战略性绩效管理工具

战略性绩效管理工具（精选12篇）

战略性绩效管理工具 篇1

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1. 背景。

某医院财务处岗位设有处长1人,副处长1人,下设会计室、收费处和住院处,岗位涉及40多个,人员涉及100多人,存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗,工作量容易计算,而会计室由于工作内容复杂,管理任务较多,工作量不易衡量,岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比,而且协同效应明显。对于绩效工资发放,收费处和住院处主要采用工作量形式,而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量。”相比较,会计室人员的积极性和凝聚力很难调动,没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡,经过20多年的发展,强调建立战略中心型组织,强调清晰描述使命、战略和愿景,强调协同组织,强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题(1)(2)。

2. 财务处战略地图与平衡计分卡。

(1)使命:没有高度的使命感,一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责,确定其使命为:确保会计核算质量,提高财务管理水平。

(2)核心价值观:爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

(3)愿景:到2026年,成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

(4)战略:持续夯实会计基础,持续完善内部控制,持续提升财务管理,持续提高会计素质。

(5)服务对象层面:财务处的服务对象主要是三个群体,一是患者及家属,二是医院领导和内部各科室,三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为:提供优质的财务服务,成为优秀的财务科室,成为经济管理的核心。

(6)财务层面:扩大财务收入来源,有效控制成本费用,提高资产使用效率。

(7)内部业务流程:夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

(8)学习与成长层面:包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致(见表1)。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标,依据战略地图中的15个目标确定了31个指标,并设定目标值,形成了医院财务处平衡计分卡(见表2)。

3.班组战略地图与平衡计分卡。

各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标(表3),会计室确定了28个指标(表4),并设定目标值,形成了班组的平衡计分卡。

4. 个人平衡计分卡。

在财务处和班组平衡计分卡的基础上,按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中:财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责,基本承接了所有绩效指标,而一般员工则根据实际分工情况,单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1. 绩效评价体系。

(1)评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置,将评价的对象分为部门和员工两类。其中:部门分为财务处和班组,班组包括会计室、住院处和收费处;员工细分为科室领导、班组长和普通员工,具体到个人。

(2)评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略,构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡,包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中:部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定;个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生,并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定,最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认,使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标,明确为什么干、干什么、怎么干。

(3)评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标,需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中,外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员(如报销员)、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位,如:事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员,内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前,如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作,需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

(4)评价周期。评价周期指多长时间评价一次,不宜过长也不宜过短,如欠费率等指标按月评价,继续教育合格率等指标按年评价。

(5)评价方法。评价方法指用什么方法来评价,怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效,利用平衡计分卡方法形成指标体系,具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点,每月进行稽核,对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

(6)结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励,月度累积绩效作为年度评优的依据,取代了以往印象和关系评优的形式。另外,绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2. 绩效管理步骤。

绩效管理不同于绩效评价,它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤,四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

(1)绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整,每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见,在广泛认可的情况下,形成当年的绩效评价量表,并签订绩效协议,作为个人和组织当年的行动纲领。

(2)绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促,如事前审核岗位,其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权,而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级,如班组长,其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外,调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员,以防微杜渐,及时纠正偏差。同时,按月召开会计例会,对先进的经验进行推广,对于发现的问题及时归纳总结,避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

(3)绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组,根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况,具体分析绩效原因,评价具体绩效完成情况。

(4)绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式,将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工,并共同分析不佳的方面和原因,对改进方面进行指导,制定改进计划,使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议,共同研究组织绩效改进方案,形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系,医院财务科室内部可以凝聚人心,提升组织和员工的绩效,提高财务管理水平;外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系,更好地为医院发展服务。

摘要：医院财务科室工作岗位多,工作难度和工作量不易衡量,增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心,要求财务科室整体绩效相对较高,这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强,而且协同组织能力也强,还需要强烈的责任感。目前,财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍,不利于调动人员的积极性,不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念,遵循计划、监控、评价和反馈四个环节,抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点,以某医院为例,采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型,促进财务科室绩效提升。

关键词：战略性绩效管理,医院财务科室,财务管理

注释

1方振邦.战略性绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2015:60-391

2张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志,2007.3(4)2:98-101

战略性绩效管理工具 篇2

现代教育为保证充分发挥教师的能动性，以绩效考核来构筑教师评价体系。其中，战略性绩效管理作为学校人力资源管理的重要手段，其充分以教师为中心，以评价教师的个人能力，尊重教师的个人价值，融合教师发展目标与校园发展目标为重点，高效、精准、客观、科学的评估教师于校园发展中的重要价值，并给予可续的肯定。战略性绩效管理对构筑高质量教师队伍作用巨大，是现代校园管理的科学战略。只是，不可否认的是，如何有效开展战略性绩效管理仍是任重而道远之路。因此，本文将充分分析战略性绩效管理于校园管理中面临的障碍，并以解决阻碍为视角，探究校园管理科学应用战略性绩效管理的实效策略。

地勘单位战略性绩效管理体系研究 篇3

摘 要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。

关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02

一、战略性绩效管理体系的提出

战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。

对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。

与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。

二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性

（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效

在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。

（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性

在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。

（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质

绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。

三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效管理目标体系

企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。

（二）绩效管理指标体系

由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。

（三）绩效管理过程体系

绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。

1.绩效计划

在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。

2.绩效管理

根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。

3.绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。

4.绩效反馈

主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

（四）绩效管理组织体系

绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。

（五）绩效管理制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。

四、结语

对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]秦杨勇.战略绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2009.

[3]Olsen E.O.，Zhou H.，Lee D.M.S.Performance Measurement System and Relationships with Performance Results：A Case Analysis of A Continuous Improvement Approach to PMS Design[J].International Journal of Productivity and Performa-

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[4]许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[J].中国国土资源经济，2007，（12）.

国有企业战略性绩效管理初探 篇4

作为企业的领导者, 应该将提升绩效管理当作是日常行政工作的重要内容。现阶段, 绩效管理已逐渐成为企业人力资源管理部门的重要管理手段, 是帮助达到企业战略性目标的有效手段。绩效管理方法与理念已经逐渐得到了国有企业家们的关注。做好战略性绩效管理已经成为了目前企业领导者的重要目标。

二、现阶段绩效管理存在的问题

(一) 绩效管理和战略实施之间相脱节

企业绩效管理的目的是达成企业战略与经营目标, 而手段则是在实现企业员工目标的前提下, 达到带动整个企业目标达成。但在实际管理过程中, 却将企业员工的个人绩效管理放在重要的位置, 却忽略了企业的整体绩效管理。事实上, 企业管理者应该注重的是整体企业的绩效管理, 员工的个人绩效管理知识手段与过程。国有企业在目前的经营过程中, 应该及时掌握外界环境与组织内部的变化, 及时做好调整工作。目前, 很多国有企业都存在着一个普遍的问题, 就是人员绩效管理良好, 企业整体的绩效却不尽如人意。导致这个问题的最大原因是, 企业在设立目标与分解程序时有很大的问题。

(二) 企业绩效管理仅被看作是一项专业技术

在我国的国有企业中, 往往有很多企业员工对绩效考核的态度并不认真。甚至在很多企业或者是部门仅仅只流于形式。企业的人力资源管理部门精心制定出相应的考核制度, 以便通过绩效考核来区分出企业员工日常工作效率的高低, 以此来督促员工工作状态, 改善员工的工作方法。不过, 很多企业考核出来的结果差异并不大, 对于员工的利益影响也不大。进而就达不到预想的目的。出现这一现象的主要原因是绩效管理被看作是一门专业的技术, 没有将其与其他管理项目结合进行。忽略了绩效管理只是人力资源管理的一个组成部分。

(三) 国有企业的绩效管理目的不明确

在大部分国有企业内, 绩效考核之前, 会有人力资源部门的人员通知员工做好自身总结报告, 同时部门主管进行工作表现评价, 将两者结果交由人力资源部门进行综合审核。根据企业规定的审核指标, 对每个员工进行评定。大部分国有企业都做了日常绩效考核工作, 但是却没有做好绩效管理。大家在绩效管理的核心目的上存在了认识偏差, 将绩效考核看作是绩效管理。国有企业绩效管理的核心目的通常包括两个:其一, 将绩效评价作为企业价值分配的重要依据;其二, 是企业管理的重要工具、手段, 以此来找到企业经营管理中存在的不足, 并不断改进。只有正确认识到绩效管理的核心目的, 才能制定好相应的评定依据, 才能了解绩效管理的每个环节重要性, 不可以将绩效管理与绩效考核等同看待。

(四) 个人绩效与团队、组织绩效存在着差异

企业员工时团队与组织的基本组成要素, 因此, 团队与组织的绩效往往与员工的个人绩效方向一致。然而, 由于目前团队形式的应用较为广发, 导致新的问题出现。在企业的实际管理中, 一个团队的成员个人绩效都比较优秀, 但是整个团的绩效却不尽如人意或较差。导致这个现象的原因有两个:其一是个人绩效目标与团队、组织相脱节;其二是三者之间的性质不同。

(五) 绩效管理忽略了员工的参与过程

企业的绩效管理主要作用就是不断提升员工的绩效与技能。企业员工应该参与到企业绩效计划、辅导以及评价、反馈的每个环节。作为国有企业的领导者应该提升员工的参与积极性, 并通过企业的绩效管理活动表现出来。

但是目前, 很多企业的员工对于本企业执行的绩效管理不是很了解, 不知道企业的绩效考核是如何进行的, 以什么为参考指标的, 考核结果对于自身有什么影响意义等等。更不知道根据考核结果如何改进工作状态与方法。

另外, 绩效考核是对于员工日常工作表现的整体评估, 结果直接影响到员工的切身利益。作为考核人员, 在考虑评估过程是否公开, 因为一旦公开, 会导致考核结果不好的员工与考核人员之间的矛盾冲突;若是不公开, 员工又会对考核评估的真实性、公正性提出质疑。

正是因为企业管理者没有正确引导员工参与到绩效管理过程中, 导致大部分的国有企业目前的绩效管理没有真正发挥作用。

三、国有企业实行战略性的绩效管理

所谓战略管理是指针对战略形成以及实施整个过程的管理, 这个过程主要有四个重要的组成部分:分析企业的内部环境、制定战略、实施战略、监控与评估。而企业的绩效管理恰恰是战略管理的监控与评估的最主要的构成要素, 也可以看作是具备一定战略性的管理体系。

(一) 以人为本, 构建战略性的企业激励机制

经研究发现, 与工作自身相关的因素, 往往是提升员工工作积极性的重要影响因素。比如说, 工作氛围、工作任务等等。尤其是素质与层次相对于来说比较高的国有企业员工。所以, 构建企业内外部系统的企业激励和约束制度, 这当中最重要的是要设计合理的岗位、高标准的企业员工行为规范、构建以绩效为优先参考的公平公正分配体系, 以确保员工维持高效率的日常工作状态。

国有企业的绩效管理还必须做到“以人为本”, 将企业员工作为绩效管理的出发点与中心, 注重调动员工的积极性、主动性以及创造性, 争取达到人与企业双赢的目标。

(二) 推动国有企业信息化管理机制

随着现代信息技术不断发展与应用, 作为走在信息化管理前端的国有企业, 应该充分利用现代化的信息技术, 合理充分开发与利用信息资源, 提高企业管理的效率。必须建设完善的企业业务与管理流程, 不断完善国有企业的管理制度与企业结构, 加强国有企业的内部管理, 以应对各种环境;国有企业必须建立总体数据库, 便于信息收集、分析与处理, 确保国有企业信息全面系统, 有利于促进国有企业的管理科学化、信息化;构建以互联网为基础的信息管理平台, 综合国有企业的所有资源与服务, 便于企业员工自身查阅与企业合作者、有兴趣合作的企业查阅等。国有企业的信息化管理, 可以及时掌握企业内部的人员、资金、资源等流通状况, 可以及时做好管理与调控, 达到了企业动态管理的目标。同时, 也能通过信息平台让合作者了解企业的实力, 为达成合作打下了坚实的基础。

(三) 战略性绩效管理的设计与执行

以往的绩效管理并不注重战略性, 而是将绩效考核作为一项奖惩参考、考核鉴定手段, 通过绩效管理来提升员工的业务水平与专业技能素质, 以此来达到企业经济效益的最大化。但是, 这种绩效管理并不适合大型的国有企业。国有企业在绩效考核时, 应该注重战略性管理。

1、制定与企业整体目标相一致的绩效考核政策

国有企业的绩效考核政策被看作是体现市场营销策略与指引销售人员工作的参考。企业的市场策略应该配备相应绩效考核政策, 来确保市场政策的有效实施。比如说, 企业当下的市场是新产品的推广, 那么产品推广成效就是当下员工的绩效考核指标。若是以旧产品的销售额来评定, 那么就会影响员工的推广积极性, 进而影响企业的推广计划。

2、考核指标需进行分解

企业的考核指标应该明确到个人, 还要统一个人、团队、组织的绩效。经营指标与财务数字能够简单的明确到企业员工个人, 但是过程指标很难进行分解、明确到员工个人, 若出现难以分解或者分解后很难执行、达不到执行效果的情况, 应该考虑到部门之间的竞争比较和组织的整体战略挂钩。

3、员工必须充分了解战略性绩效管理

企业的战略性绩效管理, 在实施之前必须要在企业内部进行意见收集, 获得企业员工的同意后进行整合、计划、实施。另外, 由于绩效考核包含的内容众多, 是企业市场策略、业务管理等方面的缩影, 作为企业员工应该熟悉掌握包含内容, 在日常工作中围绕核心内容展开工作, 才能确保工作得到考核人员的认同。

4、考核结果及时反馈

绩效考核的结果应该反馈到各部门人员, 让企业员工了解绩效考核结果的过程, 考核指标, 达到公开透明的原则, 不但让员工消除以往的误解、消极、埋怨等情绪, 而且能够激发员工的工作热情与积极性。在此基础上作出改进措施, 确保以后工作状态与方法更为有效合理。作为企业员工, 若有任何疑问也应该及时反馈到企业管理层, 及时解决问题。

四、结束语

国有企业作为我国发展在前端的企业, 应该发挥自身影响力, 带动国内企业的战略性绩效管理发展, 以人为本, 不断创新, 采用信息化的管理方式来实现战略性绩效管理的目的, 在企业发展的同时, 确保企业员工的利益, 以达到双赢的局面。

摘要：绩效管理作为企业的人力资源管理当中一项关键内容, 合理有效的绩效管理可以帮助企业有效管理人力资源, 达到创造企业高绩效的目的。同时, 高效的绩效管理可以为企业发展壮大提供持续的动力, 因此, 绩效管理正在被国内企业高度关注, 国有企业更是走在前端。本文将探讨国有企业的战略性绩效管理。

关键词：绩效管理,合理有效,国有企业,战略性

参考文献

[1]蒋凌, 胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以XXX集团公司为例[J].科技和产业, 2008, (01) .

[2]易东, 陈红艳.企业绩效考核体系构建研究[J].当代经济 (下半月) , 2007, (12) .

[3]宋建平.劳动合同法实施后如何有效实施绩效管理[J].经营管理者, 2008, (13) .

基于战略导向的绩效管理 篇5

咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：

首先，业务扩张导致岗位的无序设置，随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。

岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。

缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。

而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。

因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快，

首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。

其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。

然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。

融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题;另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。

中等职业学校战略绩效管理研究 篇6

随着我国中等职业教育的发展，战略绩效管理开始进入中等职业学校管理领域，并逐渐成为管理改革的热点之一，但就总体实践效果而言并不乐观，其症结在于战略绩效管理所赖以存在的生态尚不具备。因此，笔者认为，要推动中等职业学校战略绩效管理，当务之急是深化对其生态的认识，采取适当策略，尽快建构起适宜的生态体系，从而为战略绩效管理改革有序、高效推进奠定坚实基础。

一、中等职业学校战略绩效管理的涵义

所谓中等职业学校战略绩效管理，即中等职业学校基于发展战略导向的绩效管理，是指对学校发展战略的制订、实施及结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其主要内容包括两方面：一是根据学校发展战略，建立科学规范的绩效管理体系，引领学校各项工作；二是依据相应的绩效管理制度，对工作团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配，从而激励大家共同发展。

与传统绩效管理方法相比，战略绩效管理具有以下特征：①全局性。战略绩效管理统揽发展全局，着眼长远发展，统领各项工作，统筹发展各阶段，着重于解决主要矛盾和关键问题。②方向性。战略绩效管理反映一所学校的根本目标与方向，体现学校发展路线、方针和政策，具有鲜明的方向性。③谋略性。战略绩效管理基于对学校生态调查、发展前景预测，对学校发展战略的规划与保障，具有极强的谋略性。④人本性。战略绩效管理不仅重视结果目标，而且更加重视行为目标，强调以人为核心，强调组织与员工的持续沟通。

二、中等职业学校战略绩效管理的SWOT分析

SWOT分析法又称态势分析法，主要通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）、风险（Threats）等因素的分析，得出组织战略和策略，被广泛地用于组织战略和策略的研究。中等职业学校战略绩效管理SWOT分析如下：

（一）中等职业学校战略绩效管理的优势

1.内在优势

信息时代，组织的核心价值及竞争优势不再体现在有形资产上，而是越来越多地依赖于无形资源的开发和管理，更多地决定于员工的素质，战略绩效管理不仅具备实施条件而且已经表现出巨大优势：①更加注重战略实施和战略目标的实现。②更加注重无形资产的作用。③更加注重系统和团队的作用。④更加注重人的发展和主观能动性的作用。⑤对过程的重视胜于对结果的重视。这些优势都将帮助我们将更多的资源投入到学校“核心竞争力”的建设上，从而保持正确的行动方向，沿着正确的路线实现长期持续发展。

2.战略绩效管理的工具日益丰富

“工欲善其事，必先利其器。”近年来，随着战略绩效管理理论的不断扩展和深入，平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、大环境分析模型（PESTEL）、利益相关者计分卡、目标管理法（MBO）、员工素质导向模型（ESPM模型）、经济增加值（EVA）、波特五力分析模型、态势分析法（SWOT）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）、波士顿矩阵（BCG矩阵）等一系列行之有效的配套工具不断涌现并日趋成熟，有效地降低了战略绩效管理的劳动强度和难度，从而也为中职学校进入战略绩效管理领域提供了机会与支撑。

3.中职学校适用战略绩效管理

中等职业学校的教育教学工作与行业、企业生产活动有着千丝万缕的联系，其管理工作的内容多、难度大，传统管理方式往往不再奏效。相反，战略绩效管理在中职学校管理中却具有独特优势。①战略绩效管理从发展战略需要出发，不拘泥于具体工作时间、地点、条件、内容、形式、过程和细枝末节，只强调关键的内涵指标，能够有效地跳出繁杂事务的桎梏，从而使管理得心应手、游刃有余。②战略绩效管理注重职工内在素质的发展提升和内驱力的激发，正好适应中职学校教师的特殊性，能够更好地激发教师的工作积极性、创造性，从而实现学校与教师共同发展和双赢结果，解决学校持续稳定发展的动力与机制保障问题。③战略绩效管理起源并发展、壮大于企业管理，与行业、企业有着先天的渊源和联系，而中职学校管理又与行业、企业相互渗透、密不可分，恰恰有利于战略绩效管理实践由企业到学校的有效迁移和平稳过度，从而最有效地吸收、借鉴企业管理的先进经验。

4.战略绩效管理有成功实践可资借鉴

战略绩效管理理论产生以来，在国内外行业、企业及行政、事业（包括中职学校在内）等组织管理中得到了广泛运用，并取得了显著的管理成效，有着大量的成功实践案例可资借鉴，从而为实施中职学校战略绩效管理创造了更加优越的条件。

（二）中等职业学校战略绩效管理的劣势

中等职业学校战略绩效管理的劣势主要表现在以下方面：

1.教师工作的特殊性

中等职业学校的主体是教师，教师工作的特殊性增加了战略绩效管理的难度。这主要表现在以下方面：

①工作的外延性。一方面，教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，比如班级管理、备课、批改作业、课外辅导、技能指导等，使教师在时间和精力上都长期处于透支状态；另一方面，中职教师除了在校内进行教学外，还要到工厂、车间和田野进行现场授课。因此，中职教师的劳动具有空间外延性和时间连续性，其工作很难量化，从而也就增加了战略绩效管理的难度。

②劳动的复杂性。职业技术学校教师劳动的复杂性主要体现为：一是教育对象的复杂性。中职教育对象既有初中毕业生，又有在职从业的成年人，他们具有不同的知识背景和个性特征。教育对象的复杂性，也就决定了教师劳动的复杂性。二是教育过程的创造性。教育是一个集脑力、体力为一体的复杂过程，是一个综合使用、消化、传递科学知识与技能并具有一定创造性的不断深化的过程，这就要求教师具有多方面的能力和采用多样的教学手段、方式方法去适应学生的需求。因而，教育过程具有极强的创造性。

③教学效果的滞后性。中职教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，教学效果更多地需要学生走向社会、接受用人单位的检验后才能体现出来，这也加大了评价教师劳动的难度。

④教育成果的集体性。学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是靠个人劳动所能取得的，而是有赖于教师集体的共同努力，这也增加了战略绩效管理的难度。

2.学校管理的复杂性

中等职业学校管理的复杂性主要体现在以下方面：

①学制多。中职学校除三年全日制之外，还有与高等学校联办的五年一贯制、长短不一的培训班。不同学制间不仅管理要求不同，而且时间不一致，需要经常进行调整，管理工作难度大。

②专业多。中职学校少则三五个专业，多则十几个专业，是一个庞大的专业体系。不同专业或不同的专业方向，人才培养标准、模式、教学内容、教学模式、资源设备、师资要求各不相同，难以统一管理。

③课型多。中职学校课型复杂，有理论课、实验课、实训课、实习课等课型，教学模式和方法千差万别，对教学场所、设施、资源要求各不相同，很难统一度量与考核。

④开放性。中职学校管理对象除教师、学生等内部对象之外，还涉及行业、企业、社区、社会服务机构等外部对象，兼具学校管理和企业管理的双重特点，具有极强的开放性。再加上外部对象及自然和社会因素的不可控性，工作的规划、协调难度极大。

3.缺乏有效考核平台

由于职业学校的多专业、多学制、多方向的特点，国内目前尚缺少校际通用的有效考核平台。如果依靠学校自己搭建有效考核平台，无论从能力、资源、效益方面，还是从客观、公正、公平方面，都是不可行的。因此，缺乏有效的考核平台也成了制约中职学校发展的瓶颈之一。

4.智力支撑薄弱

战略绩效管理，关键在人。拥有先进观念、专业技能和管理经验的人才，既是实施战略绩效管理的智力基础，又是战略绩效管理科学有效实施的灵魂。但是，对实力较弱且备受歧视的中职学校来说，很难得到这样的人才。即使有这样的人才，由于受观念限制，也很少会得到重用。因此，实施战略绩效管理的智力支撑很薄弱。

（三）机遇

1.我国教育发展战略的需要

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出，“把提高质量作为教育改革发展的核心任务” “注重教育内涵发展，鼓励学校办出特色、办出水平” “探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面” “完善学校目标管理和绩效管理机制”。这说明我国已经将“内涵发展”和“绩效管理”提升到重要的战略地位，也为学校管理改革指明了方向，并迎来了中等职业学校战略绩效管理快速发展的大好机遇。

2.我国社会经济的强劲需求

我国正处于社会主义现代化建设的关键阶段，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化步伐日益加快，转变经济发展方式、振兴战略性新兴产业、推动经济结构调整和产业升级都对高素质劳动者和技能型人才培养提出迫切要求。因此，大力发展中等职业教育，已成为推动经济发展、促进就业、改善民生、解决“三农”问题的重要途径，缓解劳动力供求结构矛盾的关键环节，保持国民经济长期稳定、可持续发展的战略举措，既是当务之急，又是长远之计。

3.中等职业学校管理改革的内在需求

①破解中职教育普教化的需求。中职学校管理普教化作为中职学校最主要、也是最危险的问题，不仅严重地违背了职业教育规律，使中职教育失去自身特色，阻碍着中职教育的质量与效能提高，而且极大地影响着人才素质提升，影响着中职教育事业发展，从而制约着我国社会经济健康发展。

②打破中职教育同质化的需求。由于缺乏战略思维和特色观念，大多数中职学校无论是管理、师资、生源素质、资源、文化，还是专业设置、培养目标、课程体系、教学内容等，都呈现出高度的同质化。这不仅使中职学校自身特色荡然无存，偏离了中等职业教育的初衷，压缩了自身生存和发展的空间，还导致了严重的重复建设、资源浪费、恶性竞争、就业难等社会问题，影响到国家核心竞争力与社会经济发展。

③突破僵化管理体制的需求。由于缺少有效的绩效考核平台，中职学校普遍存在过分强调过程和形式、忽视绩效和质量、管理成本高、工作效率低下等特点，不能有效调动广大教师的工作积极性和创造性，致使工作效能低下。

（四）风险

1.战略风险

战略绩效管理是基于学校发展战略而实施的管理。一旦学校发展战略出现问题，战略绩效管理搞得越好，则在错误方向上走得越远，并由此造成战略风险。因此，实施战略绩效管理必须以科学制订发展战略和战略反馈机制为基础。

2.操作风险

战略绩效管理是一个科学、持续的管理过程，需要由高素质、高效能的管理团队作为支撑。如果管理团队或个人对战略绩效管理的认知或操作出现失误，就会带来操作风险。

3.资源风险

战略绩效管理需要以师资、课程、经费、设施、工具等资源为依托，并由此形成与政府、行业、企业、社区及其他服务机构等社会各界的频繁而复杂的联系，由于引入了这些不可控因素，也会形成资源保障风险。

三、中等职业学校战略绩效管理的实施策略

基于以上SWOT分析，我们认为，中等职业学校战略绩效管理应采取积极稳健、审慎灵活的实施策略。具体来说，应着重做好以下几个方面的工作：

（一）科学制订学校发展战略

具体来说，制订学校发展战略应遵循以下原则：①立足中职教育规律、任务和社会经济的需要，明确学校使命、愿景、核心价值观。②对接区域社会经济发展，科学定位学校发展目标——战略目标，防止空洞口号、脱离实际、流于形式。③立足自身资源优势，找准核心竞争要素，明确学校发展特色。④科学制订学校发展策略和发展路线。⑤科学规划各发展阶段和各项工作的任务、目标、措施和要求。

（二）搞好战略绩效管理的宣传动员

战略与现实之间往往存在着巨大差距，往往要触及眼前既得利益，需要学校领导及干部职工的理解、决心、支持、配合甚至做出利益牺牲。因此，搞好宣传动员工作是实施战略绩效管理的前提。

宣传动员的关键在于：①破除战略绩效管理的神秘感，让大家认识到战略绩效管理贯穿于日常工作之中，渗透于各个工作环节，与每个岗位都密切相关。②正确认识战略绩效管理的重要性，正确处理好局部利益与整体利益、短期利益与长远利益、既得利益与预期利益的关系，积极理解、支持、配合战略绩效管理的实施。③排除认知误区，认清战略绩效管理与传统管理的区别，推动战略绩效管理工作的落实。

（三）提高对战略绩效管理的认识

提高认识是确保战略绩效管理有效实施的重要基础。具体来说，可通过以下途径进行：①加强战略绩效管理的学习，准确把握其思想理念、适用对象、运行机制、管理方法、工具使用、经验教训等内容，指导自身实践有效开展。②加强战略绩效管理的校本研究，着重突出对学校战略绩效管理的理论本土化、工具行业化、标准校本化、管理精准化的探讨，突破本领域实践的理论空白点、机制“黑箱”、实践盲区的制约，使战略绩效管理落地生根。③加强交流合作，通过“走出去”“请进来”等方式，互通有无，相互借鉴，分享经验，共享成果，取人之长，补己之短。

（四）建立健全战略绩效管理指标体系

战略绩效管理作为一个系统工程，需要全员参与、共同努力，需要将战略目标逐级分解细化，构建出科学的指标体系和人人有事干、事事有人管、职能匹配、权责统一的管理体系。具体来说，应体现以下原则：①重要性：指标与战略目标之间存在显著的正相关，对战略目标及部门目标的完成起重要的促进作用。②关键性：数量有限，关联性小（彼此相对独立），集中在管理对象最主要的职责。③发展性：可变可控，有发展潜力，在合理的时间内，经管理对象努力可得到显著改善。④可测性：可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证。⑤确切性：指标表述准确、无歧义，对管理对象而言明确而具体，与管理意图统一。

（五）提高战略绩效管理的科学化水平

实施战略绩效管理，不仅要做实前期的设计工作，更重要的是后续实践中要不断提升管理的科学化水平。重点做好以下几点：①重视项目管理。从具体任务出发，把学校战略转化为一个个实实在在的产品或服务，打包“承包”给具备实力的教师团队或个人，只进行宏观上的监督指导和“交钥匙式”验收，不要介入具体工作过程。②注重过程胜于结果。加强学校与教师的沟通，将战略绩效管理目标的确定、分解、实现、考核等管理融合于日常工作之中，实现业务指导、工作协同、个人成长、战略落实的有机整合。③管理工作信息化。充分运用信息技术，构建数字化的战略绩效管理平台，实现信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的高效化。④合理利用工具。充分借助于平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等行之有效的配套工具，降低战略绩效管理的劳动强度和难度，提高战略绩效管理的科学性和效率。⑤注重教师素质导向性。战略绩效管理需要以高素质职工队伍为基础，但当前中职学校人才结构仍不够合理，因此注重教师素质导向性、促进教师专业成长便成了一项重要工作。⑥重点针对核心群体。战略绩效管理的实施成本较高，实施范围越大，成本越高，因此战略绩效管理应重点针对组织中的核心群体，重点监控核心群体的业绩，一般人员则实行较为简单的绩效管理。

（六）优化战略绩效管理的实施环境

任何有效的管理都要以良好的运行环境作为依托，一旦脱离其赖以生存的环境，终将成为无源之水、无本之木，难以为继。优化战略绩效管理的实施环境，需要做好以下工作：①组织文化。战略绩效管理本身就是一种极其富有组织文化的管理制度，“战略”与“绩效”是其核心价值；只有在学校中培育起以人为本的发展观、持续发展的战略观、“求是务实、追求卓越”的管理观、“基于能力、崇尚奉献”的人才观、绩效优先的分配观等组织文化，才能确保战略绩效管理有源源不断的活水来。②高素质人才。高素质人才既是战略绩效管理的适用对象，又是战略绩效管理科学运行的基础条件。因此，中职学校要立足自身高素质人才匮乏的现状，坚定不移地走人才兴校的道路，通过引进人才、校本培养、专业引领、社会兼职、校企合作等多渠道的“引智工程”，确保有足够的高素质人才能为我所用。③资源。资源既是战略绩效管理自身的保障，又是教育教学工作之需，一时一刻都离不了。特别是在中职学校资源需求复杂又与社会密切互动的情况下，更应该通过资源保障多元化、校企共建共享等机制予来获取资源。■

战略性绩效管理工具 篇7

一、国有企业跨国经营绩效管理现状

（一）缺乏统一的人力资源管理体系

人力资源的管控模式根据总部不同的管控程度，分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。国有企业国际化经营只有不到二十年的时间，经历了起步、快速推进、跨越式发展三个阶段。尽管已经形成了多元化格局，但总体上人力资源管控仍处于松散管理阶段，跨国经营企业没有建立一套统一的人力资源管理体系，在绩效管理中表现为总部对下属海外机构绩效管控尚未到位，各海外机构绩效管理机制各不一致，同一机构内中外方员工的绩效考核机制也不一样。尤其是在一些并购项目中，由于全球绩效管控体系的缺失，导致并购项目无法进行绩效管理体系整合，员工绩效考核往往是国内绩效考核体系运用于中方外派员工，并购项目的绩效管理体系运用于外籍员工，容易给外籍员工造成不良的印象，那就是中方员工总搞“特殊化”，从而给并购项目的成功整合制造非常大的障碍。

（二）国内绩效管理体系不完善

国有企业对员工绩效考核相对简单，主要采用德、能、勤、绩、廉等考核评价指标，这些指标与战略目标脱节，“绩效=评优”、“绩效=相互打分”等认识仍然存在，这使得公司员工绩效考核流于形式，各级管理者也将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。此外国有企业员工绩效考核未能建立有效个人业绩指标体系，考评标准模糊，难以操作;绩效结果没有与员工薪酬激励挂钩，无法有效调动员工积极性;缺乏绩效辅导、绩效反馈等机制，绩效管理没有与员工发展有机结合;在绩效评估方式、绩效管理流程方面虽已有较为完善的制度，但在某些环节仍存在优化空间。

（三）文化差异给绩效管理带来巨大挑战

跨国经营必然遭遇跨文化冲突，不同文化背景的员工绩效管理模式是不一样。中国文化是集体主义、高权力距离的文化，在文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的，员工不参与制定过程，绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展，评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评。西方文化是个体主义文化、低权力距离文化，绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的，考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小，具有一定挑战性，绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献。因此跨国经营公司的复杂性要求跨文化背景下的绩效管理比单一文化背景下企业的考评掌握更多的信息，运用更多的考评方式。

（四）绩效考核体系缺乏信息化手段

绩效考核是一个工作量大、涉及面广、任务庞杂的系统工程，并且关系到全部参加考核的员工的自身利益。随着现代管理学技术的不断发展，很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化，国有企业的人工打分的绩效考核管理方式已经不适应公司发展的需要。

二、做好员工绩效管理的对策

（一）建立全球统一的绩效管理体系

一是绩效管理目标的统一，通过公平公正的绩效管理制度，塑造高绩效文化，促进员工发展及公司目标实现。二是考核范围全覆盖，涵盖从总部到海外机构，从管理人员到一般员工，从中方员工到外籍员工，不留考核盲区。三是绩效考核维度和流程的统一。全公司绩效考核维度包括关键绩效指标及行为指标，在衡量业绩结果的同时，保证员工行为与价值观与公司倡导的标准保持一致。以绩效计划制定、绩效回顾及辅导、绩效评估、绩效结果应用4个环节为框架，制定详尽的绩效管理流程，有效指导绩效实施。然而统一并不意味着一刀切，在保证绩效管理机制大的原则一致的前提下，考虑到海外机构业务发展、风俗及文化、管理需求等不同因素，允许海外机构在大的框架体系下进行适度调整，各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结果应用等。

（二）实施战略性绩效管理

战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。在绩效计划制定阶段，引入平衡计分卡，在明确公司总体战略基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。在绩效辅导阶段，上下级定期讨论工作进展，提供非正式指导，每年年中进行一次中期绩效目标调整。公司应将绩效辅导视为一种投资，用来帮助员工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估阶段，绩效评估周期每年一次，直线经理直接对业务目标进行评价打分，上级审核监督，评估考评过程公开透明，考核结果及时反馈，并对出现问题及时修正或做出合理解释。在结果应用方面，绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据，在有效激励的基础上，促进员工发展，并引导他们与公司发展方向保持一致。

（三）塑造高绩效文化

1. 在考核内容和权重设计上，公司绩效文化鼓励设定

有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。根据国资委下达的年度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标，并且根据海外项目类别和人员的不同，设定不同的权重。在行为和人员管理上提倡团队合作，相互配合，主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、国际视野、队伍建设能力等方面内容。2.在评估方式上，对管理人员采用多视角、全方位的评估，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议等。3.在考核结果的运用上，考核结果运用与具有国企特色的“先进工作者”和“劳动模范”的评选相结合，外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选，并公开进行宣传报道。评选“洋劳模”体现了中国以人为本的理念，更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容。

（四）开发绩效管理信息系统

1. 员工通过自助平台设定具体工作目标，在线提交报

领导审批，经过系统内的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评估人的考核依据。2.用系统实现网上绩效打分，客观上避免了人为因素的干扰，真正实现了无记名打分，考核主体可放心地按照本意进行打分，“老好人”现象也从根本上得到缓解，配套使用系统的“强制分布”功能，绩效考核更加公正客观。3.通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进度，掌握各考核对象的绩效报告提交情况、以及打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管理及控制。4.在线打分完成后，能够即时完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布情况。

参考文献

[1]郭琳, 王田田.跨文化人力资源管理研究——以联想为例[J].经济与科技, 2012 (5) .

[2]蒋尚军.石化企业战略性绩效管理体系的建设[J].发展, 2011 (10) .

[3]王爱玲, 张梅香, 习好强.利用人力资源管理系统提升绩效管理水平[J].天然气与石油, 2010 (2) .

[4]清华大学领导力培训.走出去”的人力资源管理[J].商务周刊, 2009 (9) .

战略导向绩效管理的探索 篇8

(一) 战略导向绩效管理的涵义和作用。

1.涵义

绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容, 即做了什么, 怎么做的, 绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系, 激励员工取得优异绩效, 从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理, 是指在绩效管理中, 更强调个人目标要与单位战略保持一致, 与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强, 更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中, 坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。

2.作用

它能将战略目标转化为可衡量指标, 进行层层分解, 经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理, 促使这些衡量指标落实, 并引导培养单位所需的核心专长与技能知识, 促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。

(二) 战略导向绩效管理的特点。

1.突出战略性

战略是指导全局的计划和策略。因此, 员工和部门的绩效管理目标, 包括工资考核制度、考核效标体系等, 都必须服从和服务于单位的战略目标, 二者必须保持高度协调;员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段;员工绩效考核评估的标准的制订和修改, 必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。

2.强调系统性

战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等, 进行统筹运作、协调配合, 强调系统设计。在绩效管理中, 绩效工资考核评估的环节十分重要, 它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务, 考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据, 直接影响到员工的切身利益。因此, 员工十分重视绩效工资考核评估的价值, 从而鞭策自己提高绩效素质, 它对单位战略目标的实现非常有利。

3.坚持人本性

人力资源是单位的最宝贵的战略资源, 也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的人才结构合理、培养和使用, 高度关注人力资源资本的优化配置, 促进人才合理流动, 形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败, 尽可能满足员工的合理需求, 为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明, 单位对人才的全面发展的重视和引导, 是绩效管理的重点, 坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。

二、战略导向绩效管理的必要性

(一) 保证单位战略目标顺利实施

单位里的人力资源部门是一个战略性的部门, 人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上, 通过建立健全高效率和高绩效的管理机制, 最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神, 把他们的聪明才智激发出来, 全面提升单位的创新能力、履新能力, 提高战略定力和核心竞争力, 从而保证单位战略目标顺利实施。

(二) 引领绩效管理朝着战略发力

绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段, 运用战略导向绩效管理, 就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用, 管理者和员工凝心聚力, 心中有战略, 发力有方向。大家明白, 绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果, 决定自己的福利、待遇和职务升迁, 如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标, 就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。

(三) 促进单位青年人才快速成长

培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理, 尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核, 尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”, 营造青年人才快速成长的宽松环境, 让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手, 脱颖而出。

三、战略导向绩效管理的实现路径

(一) 明确战略导向绩效管理的指导思想

首先, 强调人力资源绩效管理要以“人”为核心, 视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源, 核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次, 突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动, 如绩效工资考核、效标体系建设等, 必须与单位的战略动态相匹配, 要整合绩效管理的所有要素和资源, 调动单位内外的一切积极因素, 充分发挥正能量的巨大威力, 为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献, 要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次, 在单位制订战略目标中, 必须坚持“五大理念” (即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”) 的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心, 绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中, 要把五大理念细化成具体的各项对应指标, 加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时, 创造属于自己的价值, 迸发出自己的火花, 燃烧自己的潜能, 在敬业创业中建功立业。

(二) 优化战略导向绩效管理的工作流程

以流程为中心来组织和安排, 着眼于整个流程, 把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化, 要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一, 对达到目标的过程形成共识;二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握, 即除了结果导向、应用导向, 更重视达到目标的过程, 即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在, 对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要, 它能促进管理流程和业务流程优化, 掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量, 最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程, 不是简单的任务管理, 而是特别强调在整个工作流程中, 要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。

(三) 制定战略导向绩效管理的工资考核制度

工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分, 因此, 格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此, 笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述, 该单位在实施战略导向绩效管理中, 根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见, 制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。

1.明确总则

做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺, 即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持, 即坚持客观公正、民主分开、注重实际;坚持根据岗位特点, 分类考核;坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合;坚持效率优先, 兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高, 通过进一步完善绩效工资考核办法, 制定奖励性绩效工资考核办法, 从而充分发挥绩效工资的激励导向作用, 调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性, 达到提高工作效率、提高服务质量, 最终实现单位的战略目标。

2.确定绩效管理的工资构成

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行;奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标, 由单位经过统一考核分配。

3.确定绩效管理工资的组成项目

(1) 基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项, 经单位规定的七项考核细则, 按月考核发放。 (2) 奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项:季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。

4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组

单位一把手任组长, 副组长由单位领导中副职担任, 组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核, 并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。

5.规定绩效管理工资考核内容

一是对各科室部门的考核:根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核:按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面, 并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准, 定性定量逐月进行考核, 年终再进行年度综合考评。

6.进行绩效管理工资考核

绩效管理采用逐级考核的方案, 每月考核一次。具体分八个步骤: (1) 单位领导按自己分管科室进行考核; (2) 各科室负责人考核本科室人员; (3) 各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室; (4) 办公室收集汇总各科室人员月度考核表后, 于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导; (5) 绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论, 形成初步结果; (6) 把初步结果向被考核人 (含部门科室) 反馈; (7) 被考核人、被考核科室部门, 如对考核初步结果存有异议, 可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述; (8) 考核领导小组对申诉经过再次调查核实, 形成最终结论。

(四) 建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系

战略是单位发展的方向和目标, 是长期发展的愿景 (一般3-5年) 。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境 (含市场环境、上级政府部门的政策环境等) 、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此, 建立绩效考核效标体系时, 必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用, 效标体系必须具有可操作性。

1.考核指标体系与战略目标相协调

为了保证考核指标体系的统一性、一致性, 保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选, 即根据单位发展战略, 分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例, 该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》, 还根据各职能科室的特征, 制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条, 在定量指标与定性指标的掌握比例上, 一般为2:1或3:1。

2.标准体系与战略目标相协调

单位战略规划了单位的总目标, 为了实现这个战略规划, 可以采取两种方法。其一是:自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力, 战略目标分散到每个员工的身上, 起到千斤重担众人挑, 各自努力保总目标。其二是:自下而上。即由员工根据各自的实际, 制定个人目标, 当个人目标与单位总目标有差距时, 单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。

3.考核标准设计与战略目标相协调

考核标准设计的高低与优化, 直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高, 多数人完不成, 挫伤积极性, 失去激励作用;标准定得过低, 员工不经过努力就能完成, 也会失去激励作用。优化标准设计, 其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此, 考核标准优化设计十分重要, 它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用;对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用;对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工, 则起到鞭策鼓励作用。这样, 单位形成千方百计完成个人指标, 凝心聚力实现战略目标的良好局面。

四、结语

实施战略导向绩效管理, 是单位实现现代管理的一个重要组成部分, 也是我国进入全面建成小康社会进程中, 单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段, 但对于单位的可持续发展和战略目标的实现, 已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛, 许多问题还有待深入探索, 笔者愿意同专家、学者、同行一起, 深耕细作, 终将取得更加丰硕的成果, 让世人拭目以待。

摘要：文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点, 阐述了战略导向绩效管理的必要性, 探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。

战略地图——高校绩效管理的基石 篇9

卡普兰和诺顿在他们的《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中, 创造性的提出了两个等式:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略;突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。第一个等式说明了成功实现组织战略的三个步骤, 第二个等式是进行第一个等式中三个步骤所需的工具——战略地图用来描述战略, 平衡计分卡用来衡量战略, 战略中心型组织理论用来管理战略。他们指出:如果你不能衡量, 那么你就不能管理;如果你不能描述, 那么你就不能衡量。所以, 清晰的描述战略是实现组织战略目标的首要条件。

高校绩效管理存在的问题

1. 未实现从绩效管理到绩效考核的实质性转变

虽然许多高校都认识到绩效管理的重要性, 但是在实际的管理中未真正做到绩效管理。绩效管理是一种封闭的循环过程, 着眼于组织的愿景和战略性目标, 在整个绩效管理中要将愿景和战略目标融入其中。而绩效考核只是绩效管理中的一小部分, 绩效考核的结果应通过信息沟通和反馈, 运用到绩效管理的循环过程中。所以, 单纯的绩效考核不能为实现战略服务。

2. 未彻底施行绩效管理的闭环系统

有些高校在实行绩效管理中, 有的环节过于肤浅。例如, 对于绩效结果的反馈, 有的学校不是干脆省略掉, 就是反馈的方式不恰当。省略反馈容易使教师认为缺乏公平待遇, 不顾及教师想法和面子的反馈会使他们产生一定的抵触情绪, 这样做的结果就是学校的战略目标难以实现。

归根结底, 这些问题都指向了一个源头——高校在绩效管理的循环过程中未充分考虑整体的愿景和战略目标, 未将战略贯彻到底。这种绩效管理方式只着眼于过去已存在的绩效和目标, 脱离了高校的发展愿景和使命, 会导致高校发展缓慢, 抑或原地踏步, 甚至走向衰退。

未成功执行发展战略的首要原因是未成功地描述战略, 所以高校应运用战略地图来解决绩效管理中存在的问题。

战略地图在高校绩效管理中的适用性

平衡计分卡已越来越多地被非营利组织和政府机构所运用。所以, 在运用平衡计分卡基础上发展起来的战略地图也必然适用于这些组织。在国外, 有大量非营利组织和政府机构在成功运用战略地图描述组织战略的基础上实现战略目标。

英国利兹大学拥有三万名本科生和研究生, 它的愿景是到2015年成为全球前50强大学。该校的战略工作小组制定了包括四个战略主题的战略地图, 四个战略主题是:提升本校的国际地位和成绩;取得具有影响力的、世界领先的研究成果;激励学生充分开发他们的潜能;加强计划和知识的转移。在这一战略地图的指引下, 该校采取了一系列完整的战略行动方案, 最终在英国《泰晤士高等教育增刊》2008年世界大学排行榜比2007年前进了41名。

可见, 平衡计分卡可成功地运用于高校。我国高校也可采用这一管理模式, 解决绩效管理中存在的问题。

高校战略地图的模板

在平衡计分卡理论上发展起来的战略地图分为财务、客户、内部流程、学习成长四个层面, 每个层面都包括不同的组成要素和相对应的目标。这四个层面的目标又都为组织实现使命而服务。高校的战略地图与企业不尽相同。企业一般更关注财务, 所以除了使命、愿景和战略以外, 企业的战略地图往往“把财务角度作为最高的层面来考虑”。而高校等非营利组织“获取财务结果并不是其首要目标, 因此平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层”。因此, 笔者将支撑高校运作的财务维度目标作为基础置于最下层, 通过分析, 设计出适合于我国高校的战略地图模板 (见图) 。

组织的使命展示了组织存在的理由, 它是组织中最为广义的意识。四个层面的目标都要围绕使命而制定。高校作为一个社会组织也必然有其自身的使命责任, 只是不同类型的高校有着不同的使命。

1. 客户层面

高校服务的对象主要是学生、用人单位、投资者和捐助者、国家和社会。

(1) 学生。高校的一切事务都应以学生为中心、以学生为本。

(2) 用人单位。高校要着力使学生获取他们所需的知识和各方面的能力, 为用人单位提供品学兼优和具备实际能力的专用型人才和复合型人才。

(3) 投资者和捐助者。他们为高校注入了发展所需的资金, 高校应将他们作为服务的对象, 让他们满意。

(4) 国家和社会。国家既是高校发展的政策支持者, 也是高校发展的受益者, 同时还是高校服务的对象, 因为高校每年都承担着国家科技和人文发展所需的大量科研任务。社会要发展进步, 归根结底是需要人的发展。高校承担着培养有知识、有思想、有能力的高素质人才的艰巨任务, 所以高校不论从哪方面发展都要考虑社会的需要, 为社会提供发展进步的动力和源泉。

2. 内部流程层面

高校要完善教学流程、科研流程、服务流程、法规与社会流程, 后两个流程为前两个流程顺利实施提供了基础。

(1) 教学流程可针对不同学历水平的学生进行分别设定, 然后再细化到专业设置、课程设置等具体工作中。需注意的是, 编制教学流程要针对学校的实际需要和未来愿景的实现, 编制要求不能过高也不能过低, 否则不利于学校自主发展。

(2) 在科研流程中, 首先是要加强实验室和研究室的基础设施建设, 提高科研队伍的科研水平和团队合作精神。只有设备齐全、人力充足, 才能争取到更多的科研项目, 从而提高学校的教学水平和知名度。此外, 制定科研流程要做到节约管理时间和资金占用成本, 提高科研效率。

(3) 服务流程包括:学生服务——招生和就业、课外活动场所、饮食住宿等, 这些环节都要将学生的利益放在第一位, 为他们营造一种良好的生活和学习环境;教职工服务——教职工的招聘、考核、福利、薪酬等, 教职工是高校最重要的人力资源, 他们的工作态度和教学科研水平直接关系着学校战略目标的实现程度, 所以高校要为他们切实做好各项服务。

(4) 法规和社会流程包括校园安全和社区伙伴。高校开展各项工作和活动都要遵守国家的法律法规, 保障校园安全, 如饮食安全、环境设施安全等, 同时高校还要与所处社区的其他组织和居民保持和睦的关系, 与国内外的兄弟院校建立相互交流的合作关系。

3. 学习和成长层面

高校的无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。

(1) 当前, 高校之间的竞争日趋激烈, 高校要适应这种竞争, 就要不断提高教学队伍、科研队伍和管理队伍的素质, 还要引进优秀人才, 丰富人力资本。

(2) 扩大各级人员的信息来源, 增加图书馆藏书, 完善数据库, 优化校园网络。文化是

组织的灵魂, 所以不能忽视校园文化建设, 从物理环境到制度建设再到人文环境都应有助于各级人员发挥才能、获取信息。

(3) 领导力, 特别是管理转型变革的领导力, 是战略中心型组织的核心要素。高校的领导班子要整合各方力量, 创造一种协调一致的合力, 从而推动高校进一步发展。

4. 财务层面

(1) 经费来源。高校要顺利发展, 必须具备充足的经费, 可采取让商家承包校内超市或食堂、组织教师在校外办培训班等方式自筹经费, 也可向银行申请贷款, 还可向政府、企业、事业单位、个人筹集经费。

(2) 日常开支。高校应加强日常开支管理, 合理配置现有资源, 避免浪费。

以上四个层面, 不仅各要素之间存在一定的横向因果关系, 而且各层面也不是孤立的, 而是彼此紧密联系。高校的绩效管理目标能否实现, 由客户层面的目标能否实现来体现, 内部流程和学习成长层面是为了实现客户的价值而运行的, 而这两个层面的成功运行又需要财务层面的有力支持。

战略性绩效管理工具 篇10

一、事业单位人力资源管理的现状

近年来, 随着事业单位的不断改革, 人力资源管理体系开始逐渐建设, 但在其理念以及价值取向上都很难适应事业单位改革的需求。人力资源管理作为事业单位的核心问题, 其所存在的问题, 将直接导致事业单位绩效下滑。因此, 完善人力资源管理制度和模式对事业单位的发展尤为重要。

1.人力资源管理观念陈旧。事业单位从以前的人事管理方向向人力资源管理的变革发生了一个本质转变。人事管理是一种被动的、形式的考核, 而人力资源管理注重人力资源开发、人力资源主动培训等。事业单位受国家政策和体制等条条框框的影响, 很难进行思想上的转变, 同时得不到领导和员工的重视。此外, 人力资源管理缺乏现代化管理知识和技能支持, 管理观念陈旧。由于事业单位人力资源配置不科学, 导致无法充分利用人才, 造成人才浪费, 单位体制僵化, 年轻的骨干型人才短缺, 年龄断层明显分化, 科研人员较少, 基础类人才较多, 这些问题都是由于人力资源管理观念落后长期积累形成的, 是影响事业大卫发展的最大障碍之一。

2.绩效考核制度不健全。目前, 企业人力资源管理中的绩效考核制度已经基本完善, 而在事业单位中依然不够完善, 问题主要归咎于人力资源考核制度不完善。一方面, 事业单位人力资源管理中考核的目标方向不明确。事业单位人力资源考核的普遍情况是年底临时凑数敷衍了事, 勉强完成工作, 这样人力资源将很难达到优化配置, 员工得不到积极正面的考核结果, 也就失去了考核的本来目的和意义。另一方面, 人力资源考核指标体系不科学。事业单位人力资源考核指标定性的东西太多, 但定量的却很少, 因此很难量化工作的完成度, 从而导致干多干少、干好干坏一个样, 工资奖金照样发, 导致绩效考核很难及时反馈, 对事业单位的绩效以及发展造成重大的影响。

二、事业单位战略性人力资源管理的重要性

根据传统的人力资源管理理念, 人力资源管理的角色在整个组织系统中处于辅助性地位, 其很大程度上停留在最基本的员工需求, 仅关心员工的贡献, 对员工没有长期的培训计划和目标, 员工与单位之间的关系是完全的雇佣关系, 而传统的人力资源管理一方面难以推动事业单位的可持续发展, 另一方面员工长期处于单一的工作的环境中, 自主学习动力不足, 很难体会到工作的激情, 严重影响事业单位的绩效。

当传统的人力资源管理提升到战略性人力资源管理时, 人力资源管理就成为整个事业单位长期发展的关键所在。战略性人力资源管理是组织总体战略中最为重要的部分, 而总体战略是事业单位最高层次的战略, 它根据组织的目标, 通过人力资源来达到各个方面。因此, 战略性人力资源更加注重组织的外在活动与内在的优缺点, 体现在对环境的变化及时作出灵活的反应和调整, 从而确定组织可能存在的机会与威胁, 将人力资源管理与竞争战略和总体策略相结合, 以更科学合理的方法协调人力资源管理与事业单位实际需求关系, 改进和完善人力资源管理的各种制度, 达成总体目标。此外, 战略性人力资源管理更多的是关注员工的活动, 而不是采用官僚的形式来加以控制, 以更加灵活的方式来管理员工, 从而确保员工工作的积极性, 促进事业单位绩效的提高。

三、科学合理的战略性人力资源管理对事业单位绩效的提升

1.激励机制优化事业单位战略性人力资源配置。随着社会主义现代化建设的发展和改革, 一些人力资源管理体制已经不能适应社会发展的需要。因此, 通过引入竞争机制和激励机制, 对人事制度进行改革, 改革的目的是打破条条框框, 激励机制能够激发出员工内在的动力和活力, 积极调动员工工作的热情以及积极性, 建设—支高素质的人才队伍, 从而提高事业单位服务质量。因此, 事业单位在进行人力资源配置之前需考虑员工个人职业规划以及兴趣, 这样才能激发员工的工作的主动性和创造性, 科学合理配置人力资源, 进而提高事业单位的经济效益。目前, 大多数事业单位激励机制尚不完善。传统的平均主义思想在事业单位中依然存在。这必定会影响职工主观能动性的发挥, 进而影响事业单位的绩效。因此, 采用传统的分配模式已经满足不了事业单位的可持续发展。应对原有模式的薪酬分配制度进行调整和完善, 机构根据自身发展, 提高员工的福利待遇以及相应的激励措施, 使员工将更多的精力和时间为事业单位的发展做出更多的贡献。此外, 薪酬激励制度可以使事业单位将更多优秀的人才留住, 提高员工的归属感, 从而为事业单位的长期战略规划创造更大的利益。

2.人才提升机制完善事业单位战略性人力资源管理模式。人力资源最为重要的特征之一是其可再生性。事业单位战略性人力资源管理要着眼于组织的总体战略和目标, 同时也要重视员工的全面发展, 重视人力资源的培训与开发工作。人力资源管理应根据职工自身的目标和发展, 对员工制订长期规划和短期目标的培训和发展工作, 确定培训目标, 通过学习新知识, 在更新员工的思想观念同时提升其专业技能, 使员工面对新问题时能灵活多变, 更加适应岗位的要求。加大事业单位对员工培训的科学投资, 一方面促进事业单位人力资源管理培训模式体系的完整性, 另一方面根据人力资源的不同层次不同领域的需求, 因人制宜, 制订合适的培训计划, 对于关键性岗位的培训投入和开发力度应适当加大。此外, 鉴于事业单位的特殊性质, 员工培训应注重加入职业道德培训的内容, 提高员工的职业素质和工作责任心, 使其更加积极工作。

3.考核机制对事业单位战略性人力资源管理的改进。建立具体化的考核指标体系是战略性人力资源的核心手段和工具, 对事业单位的发展和整个绩效具有重大意义。针对当前存在的问题, 首先, 要根据事业单位自身情况, 从实际出发, 不同部门、不同层次进行分类评估, 增加相关指标的维度, 给予每个维度具体的量化指标, 细化一级、二级或三级指标, 并坚持量化标准理论。此外, 考虑到事业单位的性质, 思想品德、职业道德、工作成绩、工作态度等方面都应该包含在内。其次, 建立绩效考核反馈制度。为了更加有效地提高员工工作的积极性, 实现绩效考核的作用, 在考核过程中应及时向被考核人员咨询考核制度的优势和不足, 以不断改进和完善考核制度。

四、结语

事业单位的人力资源管理长期以来都是社会关注的焦点, 战略性人力资源管理对事业单位绩效的提升具有重要作用。在经济全球化背景下, 事业单位只有积极完善自身的战略性人力资源管理, 才能为其可持续发展做出更大贡献。

参考文献

[1]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门:厦门大学, 2019.

[2]李旭晔.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[D].上海:华东政法大学, 2012.

构建战略绩效管理体系的八大步骤 篇11

第一步明确战略。可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的呢，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标。例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标。部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计。部门中的每个岗位是公司这个有机整体中一个个细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青、业务蒸蒸日上，关键是作为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

企业人力资源绩效管理的战略分析 篇12

谈及绩效管理, 首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

(1) 绩效的多因性。

包括内因和外因。内因, 职员工自身的主观因素, 如:员工的激励和技能。外因, 指客观因素的影响, 如:环境与机会。

(2) 绩效的多维性。

即, 绩效是从多方面来考核的, 只是侧重点不同而已, 如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

(3) 绩效的动态性。

员工绩效不是一层不变的, 考核员工的表现要注重长期性和持久性。

2 绩效管理的实用性

一个有知名度的企业, 应该聘用优秀的人力资源管理者, 提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力, 打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题?这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说:交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少, 进步缓慢, 而且是靠个人手艺或功夫便能生存, 甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速, 环境复杂, 不是任何一个人单打独斗便能成功, 因此不赶快把下属培养好, 可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能, 部门绩效不好, 主管便要下台。这不单单是培训的事情, 更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识, 不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后, 制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工, 并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明, 必然会在企业中形成一种正义的风气, 为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失, 提高对企业的忠诚度。

3 掌握绩效管理的设计方法, 进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统, 他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

(1) 定义绩效。

在拟定方案之前, 首先明确企业发展战略, 了解企业文化, 明确了目标和方向以后, 根据岗位说明书对企业进行岗位分析, 定义绩效。

(2) 绩效考评。

这是绩效管理系统的主体部分, 表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中, 选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

(3) 绩效反馈。

绩效考评的结果反馈给员工本人, 是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度, 其不足之处经过分析, 便成为有针对性的企业培新的需求。

(4) 绩效改善。

绩效改善即不仅要提高各级员工的素质, 更重要的要通过员工素质的提高, 促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

4 绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

(1) 特征性效标。

即考核员工是怎样的一个人, 侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等, 是最常用来考评绩效的特征。

(2) 行为性效标。

其侧重点是考核员工如何执行上级指令, 如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度, 对公司的影响很大。

(3) 结果性效标。

其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品, 其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

(1) 结构式叙述法。

结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法, 他是采用一种预先设计的结构性的表格, 由考评者按照各个项目的要求, 以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

(2) 图解式评价量表法。

属于综合型绩效考评方法, 再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下, 本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

(3) 合成考评法。

为了提高绩效考评的质量, 有些企业将几种比较有效的方法综合在一起, 采用合成的绩效考评的方法, 也属于综合型绩效考评方法。

另外, 日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法, 非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表, 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出, 并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定, 再将该调查表分发给有关人员填写, 收集、征文不同人员意见, 最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后, 受到社会的普遍关注, 被人们广泛地接受, 并在各自的实际工作中推广应用, 其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来, 企业管理环境发生了巨大的变化:外部市场变化越来越快;企业内组织结果扁平化, 管理者职权范围扩大化;参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现, 等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权, 更加关注客户服务质量, 加快建立职业经理人队伍, 以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例, 简单设计一个指标考核体系:

某企业实行经理负责制, 下设五个管理部门: (1) 市场营销部 (2) 生产部 (3) 技术部 (4) 采购部 (5) 人力资源部。

那么, 应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标, 分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发, 制定切实可行的考核指标, 以期达到更加有力的考核效果。

(1) 市场营销部。

①成本指标:投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标:市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标:回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。

(2) 生产部。

①成本指标:生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标:合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标:原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。

(3) 技术部。

①成本指标:开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。 ②质量指标:开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标:新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

(4) 采购部。

①成本指标:采购成本水平、材料库存率、议价水平。 ②质量指标:合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标:供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

(5) 人力资源部。

①成本指标:开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。 ②质量指标:。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标:员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。