沃尔沃的中国谜局

2024-05-15

沃尔沃的中国谜局(精选7篇)

沃尔沃的中国谜局 篇1

在济南设立国家级的技术研发中心,立足中国,辐射整个新兴市场,这不仅是对中国市场的看好, 更重要的是对中国市场的信任,沃尔沃坚信向中国市场倾注多少精力就会有多大的收获。

七月末的济南酷暑难当,沃尔沃建筑设备济南研发中心的测试场地上,等待检验的钢铁巨人们在高温下接受着烈日的洗礼。 一如正饱受利润普遍下滑、竞争格局千变万化、产能过剩有待消化等诸多问题困扰的建筑设备制造企业,在工程机械行业枯燥、低沉的长周期衰退期中苦练内功。

改革开放以来,随着我国经济的高速发展,挖掘机械产业实现了快速扩张, 2009年销量同比增长21%,2010年同比增长78%,2011年全年销量达到有史以来最高值17.6万台,同比增长6%,行业规模以粗放的增长方式急速扩大。

但自2012年起,随着建筑企业失去信心,相关设备的销量不断下滑。去年,中国市场的挖掘机销量仅为8.4573万台,不足2011年峰值的一半。

中国机械工业联合会的数据显示,今年1至4月统计的5种主要产品产量仍旧全部呈同比下降之势,上半年的工程机械市场, 仍然没有像人们期望的那样回暖。而这种滑铁卢式的持续下滑,究竟要持续多久,对我们来说还不明朗。

近两年的国内工程机械市场,用“哀鸿遍野”来形容并不为过。然而人们发现, 在中国工程机械市场深度调整时期,拥有较强创新能力的企业大多可以较好的应对市场变化,尽管拥有这种实力的企业凤毛麟角。

很多企业在某个市场设立研发中心更多是为了将自己的技术本土化,而沃尔沃建筑设备则深知在本土市场创新的重要性。

沃尔沃的“中国算盘”

在位于济南高新技术产业开发区的沃尔沃建筑设备济南研发中心,沃尔沃建筑设备技术(中国)有限公司总裁马茨·薛德伯格先生接受了《中国外资》记者的专访,他告诉记者,“之所以能够在日益激烈的全球市场中脱颍而出,是因为我们的研发中心更贴近市场、更贴近客户。了解客户的真实需求,在原有技术的基础上做出更本地化的创新,或推出更多符合市场需求的产品,这使得我们能够以最快的速度响应客户的要求。”

薛德伯格办公室的墙上贴着他三个孩子的儿童画,他告诉记者,从个人的角度, 他和他的家人都非常喜欢中国;从工作的角度,新兴市场在沃尔沃建筑设备市场份额的占比中超过一半,而中国更是这些市场当中最大也是最重要的。在中国设立研发中心, 是沃尔沃建筑设备实现持续增长的重要战略之一。

作为中国文明的重要发祥地之一、中国经济发展的东部重镇,济南成为了沃尔沃建筑设备在华唯一技术研发中心最终的选择。

而之所以没有像大多数企业一样更偏爱北京、上海等一线城市,除了济南更靠近合作伙伴“临工”之外,济南强大的人才储备与低离职率让沃尔沃建筑设备看到了更多的机遇。毕竟培养人才是一个漫长的过程, 而人才之于企业恰恰是最重要的财富。为此,薛德伯格不止一次的强调,“在济南建立研发中心是一个长期的投资”。

目前,沃尔沃建筑设备已在全球建立了十二家研发中心,作为最年轻的一家,济南研发中心在规模上却可以排在第四位。薛德伯格说,我们还会不断地投资,增强研发能力,未来我们希望成为沃尔沃全球研发中心当中最重要的一家。

面对如此不温不火的全球工程机械市场,为何还要“不断投资”中国研发中心?

沃尔沃深谙任何市场都会经历从成长到高峰再到衰退的过程,一个周期结束,另一个周期就会开始。

薛德伯格再一次提到,沃尔沃在中国是基于长期的目标,中国一定会再次成为全球最大的市场,在下一个市场高峰期,中国依旧会像过去十年那样,成为全球工程机械行业最重要的一个市场。而济南研发中心正是沃尔沃在中国长期规划。

除此之外,薛德伯格还透露,“中国不仅是全球建筑设备最大的市场,也是最大的生产国家,所以这里有很多非常好的供应商,我们当然也想要利用这个资源。”

研发中心的“输入输出”

“尽管我们是一个非常年轻的研发中心,但我们已经取得了好多项自主专利。” 短短几年的时间内,济南研发中心所研发的装载机项目已经陆续推向市场,压路机、挖掘机项目也即将上市,而这些专利均在研发中心名下、并且成功转化为产品,薛德伯格为此感到骄傲。

除去科研成果,在过去的一年中,济南研发中心销售收入达到1亿元,利润率逾60%。而在中国的制造业领域,很少有单独的科研研究技术中心作为独立的企业主体或者是法人主体存在。济南研发中心的经营模式是怎样的?营收又来自哪里呢?

薛德伯格给了我们这样的答案,济南研发中心是以法人主体的形式存在,担负起沃尔沃建筑设备在中国的法人机构职责,以公司的形式运转研发中心,但整体运作并不独立于其他兄弟部门及兄弟公司。每个研发中心得到的需求都会反馈的到总部,反之,整个研发中心的运作也都由总部按工程划分。而研发中心的收入自然来自于全球销售后产生的利润。但同时,研发中心也会做一些自主研发,当总部认为有必要采纳时,也会以购买的形式支付这样形式的研发所需的费用,这也成为了研发中心收入的一部分。

作为沃尔沃大家庭的一份子,薛德伯格表示,尽管研发中心建立在济南,但同样坚持沃尔沃“品质、安全、环保”得核心价值观,“希望在输出技术的同时,把沃尔沃的企业文化带到中国,通过企业文化吸引更多的人才。”

据薛德伯格介绍,目前济南研发中心拥有近200位工程师,其中仅有6位外籍专家,其余均来自中国本土。

沃尔沃建筑设备公司执行副总裁安德斯·拉尔森曾在采访中将济南研发中心落成称为“一个梦想实现的过程”,你必须得吃在这儿,住在这儿,呼吸这里的空气,你才能研发一款适合这个市场的一个很好的产品。

济南研发中心的建立让沃尔沃建筑设备能够有机会在看好的市场做看好的项目, 薛德伯格告诉记者,研发中心从规划到建成,并且能够正常经营、运转,目前都没有遇到很大的困难与挑战,这都要归功于济南市各级政府、济南市高新区、济南市商务局的帮助、扶持。

沃尔沃建筑设备在济南设立国家级的技术研发中心,立足中国,辐射整个新兴市场,这不仅是对中国市场的看好,更重要的是对中国市场的信任,沃尔沃坚信向中国市场倾注多少精力就会有多大的收获。

沃尔沃中国汽车投资的好样板? 篇2

2014年8月7日, 沃尔沃汽车集团发布消息称, 袁小林将接替王召兴担任沃尔沃汽车中国区的总裁, 向沃尔沃汽车全球高级副总裁兼全球经管会成员、中国区CEO拉尔斯·邓汇报。与王召兴不同, 袁小林一直被外界认为是吉利与沃尔沃沟通的“外交官”, 而这一次其被调任沃尔沃汽车中国区总裁, 业界猜测可能意味着吉利与沃尔沃在中国的业务将再次增速, 为弥合其中可能出现的裂痕而做的前期准备。

实际上, 袁小林是吉利在收购沃尔沃前期专门挖来进行收购工作的。他在2009年加入吉利之后, 就担任兼并与收购总监, 专门负责沃尔沃汽车收购项目。并购成功后, 袁小林赴沃尔沃汽车集团总部哥德堡担任董事会秘书兼董事长办公室主任。在此之前, 袁小林的履历也凸显了其才能的领域:曾任职于英国BP集团和中国外交部。

而这次被调回吉利总部的王召兴则更倾向于实业, 其在加盟吉利之前, 曾在海尔工作达20年之久, 从青岛海尔电冰箱股份有限公司质检处处长助理、制造部部长一路走到青岛海尔股份有限公司总经理、副董事长的位置, 在加盟吉利后, 王召兴第一个任务就是负责为沃尔沃在中国国内寻找新厂的建设地址。

这样的任命确实值得深思, 要知道, 沃尔沃在被吉利收购之后, 仅仅经过2年的调整时间, 就扭转了颓势。2014年3月21日, 沃尔沃汽车集团公布了2013年财务数据, 在中国等市场的强力拉动下, 去年集团销量、营业利润和净利润等指标均同比增长, 其中营业利润更是达到2012年的近29倍。这样的表现是沃尔沃原来的东家福特所不敢想象的。那么, 为何吉利要在业绩增长迅速时临阵换帅呢?我们还要抽丝剥茧从沃尔沃的“前世”说起。

沃尔沃的独特前生

与其他高端汽车不同, 1927年由古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松创立的沃尔沃汽车有着极其倔强的个性。而这种个性外放到沃尔沃的外部, 则是其对安全性的极致追求。上世纪, 美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车, 沃尔沃就在其中荣登榜首。之后, “家庭运动车”PV44的成功使得沃尔沃名副其实地成为了世界品牌, 并且成功地把美国发展成为沃尔沃轿车的最大市场。也正是由于这个重要原因, 福特汽车在1999年斥资65亿美元收购了沃尔沃轿车业务。

当时, 福特公司的内部人士给予沃尔沃的评价是, “沃尔沃轿车的灵魂在于安全性, 但它最大的优势却在于它虽然是高端轿车, 但却可以量产。”而无论在哪, 能够量产的高端轿车都是一个车企的战略核心, 它不仅会为企业带来高于普通车的利润空间, 更会带来品牌忠实的消费者, 这一点正是车企生存的基石, 也正是福特汽车愿意在1999年拿出如此大魄力收购沃尔沃的理由与根本。

福特的创始人亨利·福特曾有一句名言:“制造人人都买得起的汽车”, 正是因为这样的理念, 虽然福特曾经成为世界上最大的汽车企业, 但高端轿车市场依旧是它的一块短板。为解决这一问题, 2000年, 收购了沃尔沃轿车业务的福特正式成立首席汽车集团 (PAG) , 并把阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃统统打包到了这个集团之下, 希望藉此打开高端市场与宝马等品牌抗衡。

然而, 市场是残酷的, 随着其他品牌对汽车安全性的注意和汽车外观设计的不断更新, 沃尔沃似乎失去了往日的号召力, 其他高端车也陷入了叫好不叫座的境地。于是, 2007年3月, 福特以4.79亿英镑 (约合人民币71.63亿元) 的价格把阿斯顿·马丁出售给了由英国企业家大卫·理查兹 (David Richards) 为首的投资集团。紧接着又在2008年3月26日以23亿美元的价格把捷豹和路虎卖给了印度塔塔汽车公司。“这次出售正式表明了首席汽车集团彻底崩解, 至此福特在高端汽车市场的战略完成了从积极开拓到非积极防守的转变。”一位前福特人士解释说。

其实, 2006年之前, 福特汽车就已经慢慢进入了经营低谷。而2006年后, 其财务状况更是惨不堪言。据公开资料显示, 福特2008年第四季度亏损59亿美元 (2.46美元/股) , 而在2007年同期福特亏损28亿美元 (1.33美元/股) , 截至2008年第四季度, 福特的营业收入已从441亿美元降至292亿美元。

同时, 福特的信用评级被惠誉国际从B级调降为B-级。而在这之前, 国际权威信用评级机构美国标准普尔公司已在2006年6月28日把福特的信用等级降至垃圾级 (即从原先的“BB-”降到了“B+”) , 可以说, 福特汽车当时的首要问题就是要面对负现金流和流动资产的日趋恶化。正因如此, 才有了福特2007年出售阿斯顿·马丁、2008年出售捷豹和路虎。可是, 沃尔沃毕竟是不同的, 这也着实让福特汽车犹豫良久。

在首席汽车集团解散之后, 福特汽车当时有希望在高端汽车市场立足的品牌只剩下两个, 即林肯与沃尔沃。其中林肯与福特汽车有着千丝万缕的联系, 这其实应该是一道很容易选择的二选一问题, 然而让福特汽车烦恼的是, 林肯在高端市场有着“先天不足和后天失调”。汽车咨询师张建国认为, “林肯汽车的先天不足与后天失调主要表现在其品牌从开始就是为美国消费者所设计的, 所以它的产品大多倾向于宽大的外观、粗糙的内饰和糟糕的驾驶感。再加上林肯产品的技术环节薄弱, 这使得林肯很难在美国本土以外的市场立稳脚跟, 对急于想在世界高端量产车市场分一杯羹的福特来说, 根本没有时间来等待林肯的文化、技术策略慢慢转变, 而凭借自身中低端品牌向上仰攻高端市场也并不实际。这也正是福特当年不惜重金收购捷豹和沃尔沃的另一个重要原因。”

在当时, 很多汽车行业的业内人士包括福特汽车的很多人都认为, 林肯品牌的难堪重任使得福特的高端量产车战略选择只剩下了一个, 那就是保留沃尔沃, 卖掉林肯。但另一个问题出现了, 作为以美国最著名总统——林肯命名的林肯汽车品牌, 不光是福特旗下的一个子品牌, 也是美国汽车行业的一个象征。当时, 福特汽车需要反复权衡利弊, 它可能从未感到时间这样紧过。

随着经济危机后汽车市场热度的快速下降, 2008年沃尔沃轿车的总收入由2007年同期的179亿美元下降到了147亿美元, 而税前利润更由2007年亏损1.64亿美元增加到14.65亿美元, 10倍的降速。受此业绩的影响, 2008年12月7日沃尔沃汽车公司宣布裁减3, 401个全职职位, 这个数字占全部员工人数的14%。“这一事件标志着沃尔沃开始像一个铁链球, 这对于溺水的福特汽车来说是致命的。于是, 天平倾斜了。”张建国说。

不过, 即使在这样惨淡的年报中, 我们依然可以看到沃尔沃的闪光点, 虽然在2008年销量下滑, 但依然保持了将近36万的销量, 这个数字和奇瑞2008年的总销量相近。这也正是沃尔沃可以骄傲的资本和理由。

背后一推的奥妙

当然, 仅仅是收入的急速下降并不能让福特汽车完全决定放弃沃尔沃。梳理从福特高层坚称从未考虑过出售沃尔沃轿车的计划到2008年12月2日, 福特汽车在其官方网上宣布, 该公司将重新对沃尔沃汽车进行战略评估, 并考虑出售这家设在瑞典的汽车制造商。有三大原因在其中若隐若现。

第一个原因是, 从客观因素上来看, 沃尔沃轿车2008年的业绩快速下滑是最终被选择出售的直接原因。确实, 在经济危机的市况下, 沃尔沃的业绩下降情有可原, 要知道, 当时美国的三大汽车公司几乎离破产只有一步之遥。而在另一个汽车强国——德国, 奔驰、宝马等几大汽车厂商当年一季度几乎全都陷入了亏损, 只有大众汽车勉强盈利, 当时, 大量的德国企业家对大众汽车股票做空, 大众汽车也一度传出清算的消息, 要不是保时捷家族在最后关头力挽狂澜, 宣布不会出售大众汽车股票, 大众汽车到最后结果会如何还真不好说。当然, 这样的理由对于当时必须断臂求生的福特汽车并不好使, 福特汽车评估的天平毕竟因此倾斜了。

第二个原因是, 在2006年的巨亏之后, 福特汽车一直在制定新的战略政策, 后来, 福特汽车首席执行官艾伦·穆拉利宣布将通过“一个福特”战略, 重新整合福特全球品牌资源, 调整自身结构的方案对出售沃尔沃起了再推一把的作用。“这个政策的制定使得沃尔沃轿车和福特渐行渐远, 自此沃尔沃的去向更倾向于成为一家独立运营公司或被出售。”一位投行人士分析说。

第三个原因是, 福特汽车作出出售沃尔沃轿车的决定和柯克·柯克里安 (Kirk Kerkorian) 的要求有着密切的关系。2008年6月, 柯克·柯克里安旗下的Trancinda公司对外界宣称, 以平均每股7.10美元的价格增持福特汽车公司股权至6.49%, 从而成为福特的最大外部投资者, 并进一步表示愿意追加投资支持福特汽车的复兴计划。但与此同时, 柯克·柯克里安的高级顾问表示他的老板希望福特剥离捷豹、路虎品牌之后, 出售水星和沃尔沃轿车品牌。其后, 柯克·柯克里安也在福特汽车董事会上明确表示, 应卖掉沃尔沃轿车和水星获得资金来加强福特、林肯品牌以及重振美国业务。这也成了让福特汽车改变初衷, 出售沃尔沃的最后一根稻草。

但让人觉得略有讽刺意味的是, 2008年12月29日, 福特宣布有可能出售沃尔沃轿车后不久, 柯克·柯克里安投资公司的发言人证明了柯克·柯克里安已售出了其持有的福特汽车所有的剩余股份。据相关人士测算, 柯克·柯克里安从福特的退出可能亏损了66%。“从内部原因看, 沃尔沃业绩下滑、福特汽车的产业政策调整和柯克里安不断施压是福特汽车最终剥离沃尔沃汽车的三大诱因。”张建国说道。而在外部原因上, 投资银行的推动无疑是把沃尔沃轿车变成烫手山芋的重要力量。“舆论支持一向是外国投行爱用的先期手段之一, 这个和你们中国的师出有名差不多。”供职于花旗银行投行部的常先生在电话中笑着告诉记者说。

中国收购沃尔沃占了便宜吗

然而, 真正让市场吃惊的是, 沃尔沃可能会被出售的消息一经传出, 中国汽车企业就表现出了非常大的兴趣, 自沃尔沃汽车可能被并购开始, 中国汽车企业中有长安、奇瑞、吉利、东风等公司先后被卷入传言之中。

在很多人看来, 这和当时世界汽车行业陷入危机, 欧美车企现金流被骤然绷紧后很难拿出收购资金有关。但一位中国车企的业内人士对此有不同看法:“实际上中国车企当时有可能被投行高估了, 在当时的形势下, 中国不可能有一家企业能筹到如此多的头寸, 而中国政府当时也不大支持多家车企联合收购。”

于是沃尔沃的出售价格开始一降再降, 从传言中的60亿美元降为30亿美元, 最后直至2010年8月2日, 吉利真实支付的15亿美元。而且, 就算这15亿美元的价格, 其中还有一些小奥妙, 其中13亿美元为现金支付, 2亿美元以票据方式支付。实际上, 之所以最终会以这样的价格成交, 是因为在2年过程中, 福特汽车也逐渐摸清了当时中国车企的真实状况。原本, 福特汽车是想将沃尔沃卖与与其合作的中国长安汽车集团股份有限公司 (简称长安汽车) , 当时, 长安汽车集合了兵装集团旗下所有优质汽车资产后, 包括长安汽车、长安福特马自达、长安铃木、江铃控股、太原南方重型汽车、重庆南方迪马专用车以及发动机等十多家零部件公司的资产或股权, 资产总额约为170亿元, 净资产约为47亿元。

而当时刚刚整合了优质资产的长安汽车也确实有意沃尔沃, 但很多从事一辈子汽车工业的老专家对此发出疑问, 长安汽车刚刚整合完毕, 是否能够整合管理好自身资产还是个疑问, 这时走出国门收购一个亏损达14.65亿美元的汽车品牌, 能管好吗?管不好算不算国有资产流失?在分析中国企业以往的收购案例时, 时任国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪研究员也对《中国新时代》记者说:“从以往中国企业并购外国企业的情况来看, 并购成功的经验并不多。”最终, 时任国务院副总理王岐山在全国人大湖南代表团举行的全体会议上, 就政府为企业的海外并购提供信贷支持问题作了这样的问话:“你对自己的管理能力有把握吗?分析过双方的文化差异了吗?了解当地的工会劳资关系吗?如果不能知己知彼, 这种信心会让我害怕。”这番话颇有总结长安汽车收购沃尔沃的意味。

正因长安等国有企业的退出, 福特汽车发现, 能够选择的对象不多了。而这时, 有着汽车狂人外号的李书福无疑是最佳人选。这是因为, 随着其他中国汽车企业退出, 吉利成了从头跟到底的最有韧性的买家;另一方面, 随着沃尔沃几次裁员和亏损的日益加大, 其估值也在一天天地缩水。

2010年8月, 李书福在成功收购了沃尔沃之后, 在记者招待会上对记者表示其信心时凸显了其“狂人”的本质。他说:“为什么福特会把沃尔沃卖给吉利, 是因为吉利研究沃尔沃已经八年多了, 正式跟福特讨论沟通这个问题也已经接近三年, 对沃尔沃这个企业的理解, 和对这个汽车行业的理解, 以及对于福特想法的理解, 以及吉利这个企业的核心价值理念等等, 都是福特选择沃尔沃新的东家的重要因素。而通过我们这么多年的了解, 我们准备让沃尔沃在两年内扭亏为盈!”

不过, 即使说话如此强硬, 李书福还是不得不承认沃尔沃将和吉利分开经营, 他当时甚至说:“不是谁收购谁, 而是未来我们有两套班子, 两个驱动。”也正是因为沃尔沃的强硬和李书福对其的礼遇, 造成了前期沃尔沃汽车中国区要实业人才为主打基础, 后期外交人才做沟通。而现在, 这个交替的时间点到了。2014年前7个月, 沃尔沃汽车在华销售4.5万台, 较去年同期增长36.2%, 沃尔沃已经适应了中国的水土。未来, 适应水土的沃尔沃将会自主成长, 对此, 李书福介绍说, 在欧洲, 沃尔沃每年销售20几万台, 而整个市场总量才1, 200多万台。沃尔沃2013年在中国的销售量6万台, 而中国市场总量是2, 000多万台。由此来看, 沃尔沃在中国的市场总量达到和欧洲差不多的市场总量, 它的年销售量应该是50多万台。

沃尔沃重卡加速中国战略 篇3

严峻挑战下的沃尔沃中国战略

近年来,随着沃尔沃卡车加重对亚洲市场尤其是中国市场的投入,凭借其一贯坚持的品牌核心价值——品质、安全、环保,以及卓越的技术和服务理念,沃尔沃卡车赢得了众多消费者的信赖与支持。2010年,由权威调研机构的调查结果显示,沃尔沃卡车在历史上获得品牌形象第一、以及客户满意度第一的成就,成为众多竞争品牌之中的佼佼者。

但即便如此,由于中国市场环境的特殊性,沃尔沃卡车的发展机遇中也面临着诸多严峻的挑战:高油价及物流行业价格战使得用户利润率降低;而物流行业竞争的日益激烈,也使得整个行业有待专业及盈利的竞争者去优化整合;“物联网”已经被提上了十二五规划的日程,未来行业发展将走向智能化,整个物流行业将面临着提高效率、降低排放的挑战。然而,挑战背后仍潜藏着机遇。十二五规划中明确提出,2011年中国政府将投资7, 000亿用于西部大开发,这意味着重卡产品在西部地区尤其是经济欠发达地区增长潜力巨大。

纵观挑战与机遇,沃尔沃卡车清醒地认识到,未来无论在硬件还是软件上都必须保持很强的竞争力,以确保其领先地位。领先,除了继续保持产品和技术的先进性之外,还将确保创新和领先的软性产品,这已经成为沃尔沃卡车一项重要的中国战略,软性产品的创新主要包括,专业的全面解决方案销售模式、配件的价格管理、与整车销售打包的软性产品销售。如服务协议及融资协议,探讨及开发全新的软性产品如Dynafleet等等。

其中最为称道的是沃尔沃卡车的全面运输解决方案和金牌服务计划。

全面运输解决方案是沃尔沃卡车的核心竞争优势。于1999年在中国率先实施。它是沃尔沃卡车为全球用户提供的一种增值服务,可以根据客户的要求进行个性化和细致化定制,包括物流解决方案服务、保险服务、金融服务、挂车和上装服务等多项定制化服务,还包括贴心的金融服务支持、保养计划以及驾驶员培训等支持性服务。在这些服务的帮助下,客户能优化其运营模式,降低运营成本,提高作业效率,实现利润最大化。

沃尔沃服务协议是为客户量身订制的全面售后保障计划。沃尔沃服务协议已在全球二十多个国家实施多年,受到市场广泛认可。对于中国的运输企业来说,沃尔沃服务协议所倡导的是一种先进的管理理念,能够大大提升现代运输企业的管理规范化和效率,成为企业管理者最得力的工具和助手。目前,在中国市场已推出蓝牌服务计划和金牌服务计划。服务协议以沃尔沃优化保养计划为基础,通过为用户的车辆量身定制健康维护计划,令车辆得到正确的预防性保养,同时满足不同配置的卡车在不同运行条件下的维护要求,为车辆的高完好率和高可靠性提供保障。真正使得用户高枕无忧,对沃尔沃品牌充满信心。

“我们很高兴看见沃尔沃卡车在中国市场稳步发展,并且被越来越多的客户所信赖。我们不仅是一个产品提供商,更是一个物流解决方案供应商”,沃尔沃卡车公司中国区总裁陆博天 (Eric Labat) 先生表示,“中国是沃尔沃在整个亚洲的关键市场,也是个充满活力与潜力的市场。软性产品的开发已经成为沃尔沃卡车在华战略布局中的重要一环。近年来沃尔沃卡车通过提供全面运输解决方案,正把自身的竞争优势转化成客户的实际利益。未来,沃尔沃卡车将继续实践以用户为先的承诺,始终致力于为客户提供行业领先的全面解决方案,加速实现中国市场的大发展”。

领先科技广泛应用充分满足客户需求

沃尔沃卡车作为全球领先的商用车生产厂商致力于为广大的行业用户提供专业的运输解决方案,针对专业客户的需求提供由中型到重型的全系列卡车,以满足各个细分市场的客户需求,在进口车品牌中涉足领域最广。而这也得益于沃尔沃卡车产品中领先全球的科技应用。在中国市场加紧对安全和环保政策的情况下,沃尔沃卡车在混合动力,可替代燃油,还有发动机等方面的领先技术,更使得它在这些领域受到用户包括政府的高度认可。

沃尔沃遍达专注中国市场 篇4

沃尔沃遍达是世界一流的船用和工业用发动机及全套动力系统的制造商,主要提供游艇用发动机、商用船发动机和工业用发动机。其中,沃尔沃遍达工业用发动机业务包括非道路用发动机及发电机组。在工业领域,沃尔沃遍达的发动机广泛应用于采矿行业、建筑工程行业、发电以及物料装卸行业。但在中国,沃尔沃遍达80%的发动机用于工业领域,20%用在船舶领域。中国对于沃尔沃遍达来说是非常重要的市场,其全球15%~20%的销售在来自中国。

沃尔沃遍达在世界范围内共有3家工厂:分别位于瑞典、美国列克星敦和上海临港,上海也是其亚洲总部所在地。沃尔沃遍达产品在世界130多个国家都有销售,有超过4 000家经销商。同时,沃尔沃集团的40个零部件仓库也通过在全球的15 000个网点为其经销商提供支持。对于沃尔沃遍达来说,有效的服务和支持并不是作为发动机的附加值,而是属于发动机必不可少的一部分。

沃尔沃遍达早在1995年就开始拓展在华业务,其工业用发动机在中国市场的保有量目前达到5万台,有70名经销商为客户提供服务及售后支持。未来沃尔沃遍达将更多地参与售后市场,并且不断壮大经销商网络。

作为行业领导者,提高发动机的性能和减少对环境的影响是沃尔沃遍达同时追求的目标,燃油效率已经成为沃尔沃遍达的品牌标志。本届展会首次在中国亮相的环保型技术SCR (选择性催化还原)在世界领先的沃尔沃卡车产品上已成功使用多年,目前沃尔沃遍达正面对工业设备发动机推进此项技术的应用。

通过与世界各地的非道路用机械设备制造商和用户紧密合作,沃尔沃遍达开发了一系列应用广泛的发动机产品,并针对终端用户的要求量身定制及优化。徐工、三一等国内工程机械企业也是沃尔沃遍达的用户。沃尔沃遍达将专注于中国市场,继续提升在中国工业发动机众多细分市场上的地位,将大幅增加在多用途工业发动机(即用于起重机、混凝土泵、集装箱搬运和矿业机械的发动机)市场上的业务列为首要任务。

沃尔沃遍达总裁兼首席执行官比约昂·英格曼(Björn Ingemanson)说:“从工业发动机角度来讲,中国是沃尔沃遍达最大的市场。沃尔沃集团已经有很多计划帮助遍达加强中国业务,比如和道依茨的合作,将使沃尔沃遍达具备更雄厚的实力打开中国市场。”沃尔沃遍达还将在未来更加密切与沃尔沃建筑设备协同合作,和沃尔沃建筑设备一起拓展经销商网络。在未来会看到越来越多沃尔沃建筑设备的经销商同时也是沃尔沃遍达的经销商。

沃尔沃的中国谜局 篇5

9月2日, 北京连续数日的高温阻挡不了选手们激昂的斗志, 经过长达五个月激烈角逐, “驭节油巅峰·领高效全程”——2013沃尔沃卡车高效节油先锋评选圆满落幕。今年共在6个城市 (南京、广州、成都、南宁、乌鲁木齐、北京) 举办半决赛, 超过300名驾驶员参与了比赛。在21个城市举办了32场面向所有卡车驾驶员的沃尔沃卡车公开课, 受到驾驶员们的热烈响应和支持, 接近2000名驾驶员受益其中。在8月31日与9月1日两天内, 来自中国各区域市场, 在半决赛中取得卓越成绩的21名驾驶员汇聚北京, 互相切磋节油驾驶的高超技能。最终, 来自杭州德发物流的焦谊品驾驭沃尔沃限量版F H车型T i m e Machine (时间机器) , 以22.39L/100KM的出色油耗成绩夺得冠军。他将代表中国参加在澳大利亚举办的沃尔沃卡车高效节油先锋评选亚太区决赛。

“今天我们为高效节油先锋评选成功走过5年而感到无比骄傲。通过本次中国区的比赛, 让更多精英脱颖而出, 节油驾驶的水平有了整体的提升, 我们非常期待他们在接下来亚太区的比赛中再创佳绩。”沃尔沃卡车中国区总裁陆博天表示。在颁奖仪式上, 陆博天为冠军焦谊品颁发奖杯与前往澳大利亚的机票, 并祝贺其取得成功。驾驶沃尔沃卡车超过10年的中国区冠军焦谊品在现场分享了获奖感受:“实际工作中节油真的非常重要, 这个比赛让我们认识到安全节油的重要性, 以及学会如何从驾驶细节中掌握技巧与规范。我非常感谢沃尔沃卡车提供给我们那么好的学习交流平台, 同时我也很期待亚太区比赛之旅。”

今年是沃尔沃卡车高效节油大赛自2009年开始成功举办的第五届。在颁奖仪式现场特意邀请了过去四届的中国区冠军, 张斌 (2 0 0 9年冠军) 、乔雷 (2010年冠军) 、彭春雷 (2011年冠军) 以及刘近强 (2012年中国区及亚州区双冠军) 共同见证五年光辉历程并分享新一届冠军的喜悦。从去年首创的“沃尔沃卡车节油宣传大使网络评选”活动中评选出的节油大使崔能也来到了颁奖现场。“沃尔沃卡车节油宣传大使网络评选”活动是沃尔沃卡车与卡车之家联手举办, 驾驶员通过网站与网民分享节油经验, 获得最多网民讨论与支持的驾驶员将成功成为节油宣传大使。今年成功举办的第二届网络评选中, 网名为“心中有路是老万”的徐广万凭借驾驶沃尔沃卡车从长春到拉萨的直播贴, 真实分享感人驾驶生活与专业节油经验, 赢得66.8万次浏览与1500条热议回复, 当之无愧地成为2013年中国沃尔沃卡车高效节油宣传大使。他将与本届冠军焦谊品一同前往澳大利亚, 全程观摩亚太总决赛, 近距离与其他国家高手交流经验以及领略卡车文化。

沃尔沃的中国谜局 篇6

在bauma China 2012上,沃尔沃建筑设备推出多款为中国客户量身打造的新品,以满足其特别需求。进入中国市场已达十年的沃尔沃建筑设备通过与山东临工的协作,共同扩大了其在轮式装载机和挖掘机市场的领先地位。两大品牌自2012年年初至10月共售出36 455台机器,在中国这个世界最大的建筑设备市场,占据了13.7%的份额。

沃尔沃建筑设备全球总裁Pat Olney在展会新闻发布会上表示,沃尔沃建筑设备已斥资约10亿多瑞典克朗(约合10亿元人民币),用于扩张中国地区产能,并丰富其产品线。同时,沃尔沃建筑设备还将为自己设立更高远的目标,进一步巩固市场领先地位。他同时强调,沃尔沃建筑设备将一如既往地着力于中国市场的发展,推出获奖产品,引进最先进的生产技术,拓展分销网络,并积极承担企业社会责任。

Pat Olney说道,“得益于沃尔沃和山东临工互补性的产品,我们有两个强大的品牌来满足客户的需求。我们在中国取得了行业领先的地位。这一成功并非偶然,而是源于我们在中国的巨大投入。正如大家今天在bauma China所看到的,沃尔沃建筑设备还发布了2款为中国客户量身打造的新品——L105型轮式装载机和EC80D型履带式挖掘机。”

作为针对中国市场专门打造的产品之一,L105型轮式装载机整体功能强大,由强劲的沃尔沃6缸柴油发动机作为核心部件,可以在低转速下提供高扭矩,燃油经济效益与其高性能同样出众。发动机冷却系统以及沃尔沃独有的、通过后推力鼓励操作人员松开油门的环保油门踏板能够进一步提高燃油效率。另外,发动机电子控制单元(E-ECU)配置的软件可以精确计算满足当前作业条件的燃油喷射量,从而确保最佳性能和长时间的使用寿命。

沃尔沃EC80D型履带式挖掘机不仅比同级别的机器更大、更重,而且可以在挖沟、小规模挖掘、农业、景观工程和道路建设等应用中提供更高挖掘力、更短的循环时间和出色的燃油经济性。这款最新的沃尔沃挖掘机高2.66 m,宽2.3 m,是目前市场上同级别中最大的机器。

沃尔沃的中国谜局 篇7

关键词:后危机,汽车业,吉利,沃尔沃

随着经济危机的爆发和蔓延, 欧美等西方发达市场普遍呈现消费市场低迷、信贷紧缩的情况, 这使得汽车行业成为受危机冲击最严重的行业之一。相对来说, 资金雄厚的中国汽车企业受危机的影响有限, 财务状况普遍良好, 出于对品牌、技术等的需求, 逐步成为了欧美市场上的并购活动最为活跃的主体, 掀起了海外并购的高潮。

一、后危机下中国汽车业跨国并购的机遇

1. 外部机遇

(1) 并购成本降低。经济危机一方面导致各种资产出现不同程度缩水, 降低了并购成本。另一方面, 市场需求下降, 企业产能过剩开始亏损。债务评级下降, 信贷紧缩, 流动性减少, 企业融资困难出现破产, 所以急需外部资金的注入, 势必会放松并购过程中的谈判条件, 有利于并购获得成功。

(2) 放松并购管制。危机造成社会需求下降, 经济低迷, 政府为了防止企业倒闭破产造成大量失业, 往往会降低对本国企业接受跨国并购的管制。以往中国企业海外并购失败的一个重要原因之一就是当地政府的有意阻挠, 特别是对国资背景的企业审核更是严格。

2. 内部机遇

(1) 中国汽车企业发展迅速, 受危机的影响较小。自2002年以来, 中国自主汽车品牌实现了连续十年的高速增长。各大企业财务状况和盈利状况普遍良好, 积累了大量的资金。与欧美国家的企业相比, 我国的汽车业收到的冲击较小。

(2) 人民币升值, 扩大了并购资产。2008年, 欧元兑人民币汇率还停留在10元以上, 之后人民币不断升值, 最近一年多升幅尤其凶猛, 2013年5月份1欧元兑8人民币元, 升幅高达20%。此外, 中国拥有巨大的外汇储备, 截至2013年3月末外汇储备余额高达3.44万亿美元, 储备了大量的国家和民营资本。

(3) 国家对汽车业海外并购的支持。2008年, 中国政府看到危机中存在的机遇, 商务部派出专门机构和工作小组赴欧美等开展以汽车以及其他行业为重点的合作洽谈工作, 帮助中国企业寻求并购机会。2009年, 商务部、外管局相继发布《境外投资管理办法》、《境内机构境外直接投资外汇管理规定》, 进一步下放境外投资审批权;扩大了境外投资外汇资金来源的范围;外汇业务审批权不断下放。国家政策的支持, 有效的提高了中国企业“走出去”的热情。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析

近年来中国汽车企业海外并购多以失败告终, 除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外, 尚无完全可以称之为成功的案例。衡量成功的标志不仅仅是并购交易的完成, 也包括并购后通过有效整合, 使双方企业平稳运行并实现赢利。2010年3月28日, 吉利控股集团与福特汽车公司正式签署收购协议, 成功以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权。根据《沃尔沃集团2008—2009年公司财务报表》, 沃尔沃被并购到吉利旗下的前后主要财务指标如下:

数据来源:《沃尔沃集团2008—2012年公司财务报表》

从表上看, 2009年, 沃尔沃净销售额仅为2180亿克朗, 同比下降28.5%, 营业收入更是同比下降两倍之多, 营业利润率为─7.8%。并购后, 各项指标有了明显的改善。2010年, 净销售额增至2650亿克朗, 同比增长21.5%, 营业收入增加两倍之多, 营业利润由─7.8%上升到6.8%。2011年, 三项指标再创新高, 净销售额达到3100亿克朗, 营业收入为269亿克朗, 营业利润率高达8.7%。可以说, 吉利并购后的沃尔沃打开了扭亏为盈的局面。

吉利的成功无疑给中国汽车企业海外并购树立了一个标杆, 因此有必要对该案例进行分析, 提取成功因素, 以期能给想要进行海外并购的中国汽车企业以启示和借鉴。事实上, 这次并购的成功不仅取决于以上分析的经济危机带来的机遇, 更取决于来自于企业微观层面的一些因素。

1. 发展战略契合与并购动因明确。

(1) 发展战略的契合。针对中国市场, 吉利一直是走的中低端汽车路线, 以价格优势而取胜。但是近年来国内单一市场竞争日趋激烈, 国内自主汽车品牌生存和发展空间越来越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升, 增强核心技术竞争力, 因此吉利提出从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全, 最环保、最节能”的好车, 让吉利汽车走遍全世界的战略愿望。

(2) 并购动因明确。沃尔沃是与奔驰、宝马、奥迪齐名的高端豪华汽车品牌, 吉利将100%拥有沃尔沃的品牌, 这将有助于提升吉利的整体形象, 并通过品牌移植塑造参与国内外竞争的高端民族品牌。此外, 沃尔沃在汽车主、被动安全领域和低碳、节能减排领域拥有一系列领先技术, 这正是吉利需要的。

2. 了解目标公司的文化环境, 妥善处理与工会的关系

沃尔沃企业内部的员工对本企业的文化存在着高度的认同感, 所以以工会为代表的员工开始对并购是持反对态度的。取得工会的认可, 成为吉利并购沃尔沃一大考验。吉利总裁一方面书面承诺沃尔沃瑞典总部和研发地位不变, 不裁员并保障沃尔沃员工福利待遇, 一方面邀请沃尔沃工会代表团访问吉利, 使其对吉利有个深刻的认识, 增强信任感, 基本消除了工会组织的后顾之忧。

3. 组建专业的并购团队

(1) 内部高水平人才。吉利在收购沃尔沃的过程中, 公司内部组建了被外界称为“四大金刚”和“F4”的并购谈判团队。这些公司高层大部分都是高学历、高智商、高素质的专业性人才, 他们当中有人具有丰富的并购谈判经验, 有人同欧美汽车企业建立了良好的关系, 有人对西方国家的文化和汽车品牌非常熟悉。从而使得其在并购谈判中得心应手。

(2) 外部专业化团队。不仅如此, 吉利还聘请了庞大的外部专业团队, 如全球并购顾问洛希尔公司, 并携手国际顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维。在专业机构的帮助下, 及时掌握了大量信息, 提前规避各种可能的风险, 有效推动了谈判的进程。

4. 有效的资源整合

(1) 人才和文化的整合。人才是沃尔沃核心价值资产, 这里的人才包括研发、管理、财务、市场等方面的精英。并购后, 吉利明确表示吉利汽车和沃尔沃轿车是兄弟关系而不是父子关系, 体现了对沃尔沃文化和品牌的尊重。除了个别岗位派驻吉利人员外, 原来的管理团队仍将全权负责沃尔沃轿车的日常运营。尊重和保留沃尔沃节能、环保的价值理念和优秀的企业文化。

(2) 生产技术消化吸收和后续开发。为了维持吉利的成本优势, 沃尔沃的一部分知识产权和专利技术会用在吉利上, 但不是全部。并将通过扩大沃尔沃的产销规模, 实现规模经济, 降低单位成本。吉利将加大后续研发的费用, 找到两个品牌技术上的折衷点。

三、对中国汽车业海外并购的启示

1. 确定战略规划, 明确并购动机

目前国内许多企业跨国并购缺乏明确的整体战略规划, 进行跨国并购的动因仅仅因为海外出现的机遇或者是国内优惠政策的推动, 不管是否同自身发展战略规划相符合, 盲目出手, 这也是导致目前我国汽车业海外并购屡遭失败的原因之一。因此, 有海外并购意向的汽车企业应首先确定战略规划, 明确并购动机。一般而言, 汽车行业进行跨国并购的动因为:

(1) 品牌获取型。欧、美、日等国家拥有大量的全球汽车知名品牌, 这种品牌效应已经深入人心并根深蒂固。中国自主汽车品牌想要走出国门, 跻身世界品牌汽车市场, 需要巨额的广告和营销费用。然而, 跨国并购却为中国企业快速提升品牌形象提供了很好的契机。

(2) 技术获取型。尽管国内品牌汽车在近年来不断加大投入技术研发费用, 但在安全、节能、轻便、防震等技术上与欧美和日本仍存在着很大的差距。相对于自主研发, 通过并购包括核心技术在内的国外汽车企业, 似乎能够更快的获得专业的研发团队和技术、先进的生产设备和成熟车型。

(3) 市场获取型。经济危机的爆发使欧美国家资产缩水, 消费者对高端产品的需求减少, 而中国拥有低价的竞争优势, 这为中国汽车进入欧美市场提供了机遇。但是危机也使得西方发达国家贸易保护主义抬头, 汽车产品的直接出口受到限制。而通过并购, 可以降低进入国外市场的难度, 避开各种贸易壁垒, 获得海外市场份额。

2. 做好前期准备, 谨防海外并购陷阱

在确定好并购目标后, 前期需要收集大量资料, 做好充分的准备。首先, 成立专业的并购团队。团队中包括拥有在处理并购事务中经验丰富、了解各国文化差异、掌握谈判技巧的专业型人才和机构。其次, 研究目标企业的出售动机, 谨防并购陷阱。在选择并购对象时, 要形成科学的评估体系, 对并购对象进行有针对性的调查, 要充分研究目标企业的并购动机, 并及时关注该企业在并购过程中的态度。最后, 收集各种资料, 充分认识潜在风险。对目标企业所在国的税收、法律法规限制、工会制度、行业制度、会计准则、市场动态、客户和供应商等进行完善的调查。对潜在风险进行分析研究, 并制定有效的风险规避方案, 减少并购过程中的阻碍。

3. 有效整合资源, 规避社会文化风险

(1) 整合人力资源。处理好与并购目标企业的工会和职工的关系。欧美作为高福利的国家, 对薪资待遇和裁员问题要求普遍较高, 而且工会在其中发挥着极大的作用。我们要及时了解东道国的劳动用工法律, 加强与工会的交流和了解, 尽全力获得工会的支持和信任。并购完成后, 仔细研究并建立一套合理的职工安置方案和有效的激励机制, 稳定人心、留住人才。加强与员工的沟通、加深彼此的了解, 建立信任机制、避免人才流失和反并购情绪的滋生。

(2) 实现文化的融合。由于不同企业之间, 尤其是东西方企业之间, 在经营理念、企业价值观、劳动人事方面存在着很大的差别。如果整合不当, 可能会带来管理决策低效率, 企业目标不统一, 管理费用加大, 企业缺乏凝聚力等负面影响。我国企业应该具体问题具体分析, 在保持自身核心文化和尊重目标企业现有文化的前提下, 找到并购双方企业文化的兼容点。在该点的基础上, 强化双方的融合性和兼容性, 以达到“求同存异”和“取长补短”的目的。

(3) 技术方面的整合。目前中国汽车行业技术获取型的并购日益增多, 技术整合工作显得尤为重要, 如果整合不力, 会影响整个品牌, 达不到海外并购的目的。在技术整合方面国内汽车面临这样一个难题:如果直接使用并购获得的先进技术, 势必增加成本, 抬高价格, 很可能会失去中低端产品市场;如果摒弃技术的引进又无法实现通过并购获得先进技术的目的。针对这一困境, 中国汽车企业可以一方面放缓品牌融合的速度, 仍然保持各自原有的市场和品牌形象, 维持老客户, 另一方面加快技术的融合和后续研发, 找到提高母公司技术和降低并购企业成本的最优平衡点。

参考文献

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