物资采购与供应链

物资采购与供应链（精选12篇）

物资采购与供应链 篇1

企业要完成建设和生产, 就离不开物资采购和供应链。无论是企业产品的生产原料, 还是各种车间设备, 甚至日常办公用到的桌椅纸张, 都离不开物资供应链系统。由此可见, 物资供应链在维持企业日常运营中起着关键作用。

一、企业物资采购和供应链的关系分析

在改革开放初期。由于企业刚刚完成体制改革, 因此并没有将过多的精力放在物资采购和供应链系统的建设上。在那时的社会环境条件下, 企业的物资采购主要是粗放式的, 也就是说既没有固定的采购渠道, 也没有系统的供应链系统, 基本上是“货购百家”。特别是供应链系统, 基本上还停留在原材料的采购和储存上, 既没有生产计划、订单处理, 也没有产品库存统计和售后服务等体系, 因此物资供应效率和供应链运转的通畅率都比较低, 非常不利于企业的发展。特别是进入新的世纪以来, 企业的采购供应链管理已经向单订采购的方向发展。具体来说, 就是建立协作的战略伙伴, 可以使得双方共享信息和资源, 可以降低风险, 减少了反复询价与谈判带来的成本损失。不过, 随着物资采购系统和供应链系统的统一化, 必须采取强有力的管理措施, 才能够有效维持系统的运转, 确保企业物资供应的科学性和通畅性。

二、当前企业物资采购和供应链管理中存在的问题分析

1. 采购和供应链系统规划方案不明确。

马克思说, 利益是驱动企业经营的唯一动力。这句话放在今天仍然不过时。从当前情况看, 越来越多的企业将企业谋发展的重点放在了营销系统和内部制造计划体系的建设中, 使得企业在物资采购时, 缺乏合理的规划。企业在物资采购时, 往往对采购计划得不够准确, 还存在没有按时采购, 供应不到位等现象。还有一些企业, 并不是根据自身的营销计划来进行物资采购, 严重地忽视了实际情况就导致了一些盲目采购、重复采购等现象的出现, 不仅浪费了大量的机动资金, 还导致了资源的浪费。

2. 物资采购中缺乏统筹性。

企业在采购物资产品时, 要通过较为规范的定点、定价和决策等流程, 其中, 有效的决策对于物资采购来说尤为重要。然而, 很多企业物资采购缺乏高效的决策意识。对于一个企业, 其每年采购的物资种类数目高达上万种, 显而易见, 采购的这些物资对于企业的作用不可能都同样的重要, 一些物资被搁置或者浪费的现象时有发生, 这正是因为在物资采购决策时, 往往是一个人或者几个人的盲目决策, 缺乏应有的制约和监督, 这样以来, 企业的采购工作就难以顺利地进行下去。

3. 物资采购管理人员方面。

从物资采购管理人员的业务角度来看, 企业采购供应链系统一般包括三个流程, 即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程, 这就对企业内部的物资采购管理工作人员有了一定的专业要求。然而, 很多企业物资采购管理人员存在很多问题。一方面, 很多企业的物资采购管理人员的能力不足以胜任企业物资采购的工作, 长期会对企业造成很多不良的影响。另一方面, 很多企业的物资采购管理人员的思想品格低下, 形成在物资采购管理工作中玩忽职守、管理不严、私拿回扣等的不良风气, 甚至在采购过程中存在违法乱纪的现象, 这对企业的发展是极为不利的。

三、加强企业物资采购管理的对策

1. 实施企业物资战略采购。

随着市场环境的剧烈变化, 传统的物资采购方式和供应链系统已经很难适应新形势下的发展需要了。因此, 必须积极采取措施, 升级物资采购和供应链系统。也就是说, 应将粗放式的采购方式转变为物资战略采购模式。一方面。企业要有明确的物资采购方案的规划, 将供应链系统的主链和“细枝末梢”有效打通, 确保供应链的多样性和上下游信息的直通性。只有这样, 才具备了建设战略采购系统的基础条件;另一方面, 企业应积极寻求战略伙伴。随着经济一体化的不断发展, 企业之间的物资供应关系越来越紧密。只有通过建立战略合作关系, 才能够保证物资供应的长期性、持续性和稳定性。例如, 中信戴卡集团就与丰田和本田汽车等汽车公司建立了配件供应合作机制, 增强了两个公司的市场竞争能力。

2. 明确物资采购部门职能。

为了使得物资采购的决策具有高效性, 必须要明确物资采购部门的职能、明确划分职责。企业还应该建立一个健全的采购管理机制, 严格规范采购部门的采购行为, 一方面, 在物资供应来源上, 采购部门要根据企业发展需要, 建立起多元化、多源头的采购体系。只有这样, 才能“货比百家, 择优选择”, 才能够保证采购物资的质量和稳定;另一方面, 物资采购部门还应该承担起物资采购方案的统筹规划、供应链上下游的信息传递职能。只有这样, 才能够实现节约机动资金的目的。

3. 提高物资采购人员的综合素质。

从当前情况看, 我国很多企业的物资采购人员的职业素质基本上还处在比较低的水平上。一方面是因为采购人员并没有受到过系统的物资采购教育和培训, 对物资采购的理论知识和实际技能掌握不足;另一方面是在新的形势下, 由于缺乏学习, 对物资采购新模式的适应能力严重不足。因此, 企业要通过在岗培训、督促采购人员加强学习和积极引进专业人才的方式, 提高物资采购队伍的职业素质水平。

总而言之, 物资采购和供应链系统的建设关系到了企业的生死存亡。企业物资采购部门务必要在企业战略发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链体系。

摘要：随着社会主义经济市场的不断完善, 企业间的竞争也越来越激烈。如何在竞争中脱颖而出, 求得生存和发展, 就成了企业关注的核心课题。而作为影响企业竞争能力的重要方面, 物资采购和供应链关系的处理和管理尤其受到了企业管理部门的重视。笔者在分析了采购供应链管理的特征, 分析了企业物资采购存在的问题, 并提出了加强企业物资采购管理的对策。

关键词：物资采购与供应链,存在问题,解决对策

参考文献

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[2]张金玉.企业间权力对供应链关系质量影响的实证研究[D].吉林大学, 2013.

[3]宋扬.基于供应链优化的集中采购策略研究[D].上海外国语大学, 2014.

物资采购与供应链 篇2

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

期权与供应链采购 篇3

关键词：供应链；供应链采购；期权

期权是一种权利，期权合约至少要涉及购买人和出售人两方。获得期权的一方称为期权购买人，出售期权的一方称为期权出售人。交易完成后，购买人成为期权持有人。在供应链实践中，原材料的采购方式基本上属于现购（Spot Purchase）。这种采购方式具有对市场需求反应灵敏的优点，但是采购方需要承担很大的价格风险。采购方通过与供应方签订期权合同，约定在未来的一定时间内以固定价格采购所需的材料。与期权相似，这是一种权利而非义务。当规定的采购日期到来时，采购方可以在市场价格与合同所定价格中选择其中较低者进行购买。可以预期通过这种合同，采购方可以有效规避价格变动的风险，获得成本的降低。

一、基于期权的采购策略机制

(一)问题的提出

零售商的订货一般都要提前于销售时节，即订货提前期，而由于市场需求的不确定，就很可能产生订货不足或者过剩的问题。在此期间，价格的波动也会给供应链带来风险，如果销售季节开始后的需求量增大，那么上游供应商出于自身利益，或者由于原材料价格上涨等提价，零售商所面对的进货价格自然也会提升，这时零售商又需要补货的话，就必须要接受更高的价格，这样零售商就会因缺货和价格上涨而受到损失。

(二)期权采购合同作用机制

由于订货提前期和市场需求的不确定性引起的订货不足或者过剩的问题，供应链期权合同就为其提供了一种解决的办法。供应链期权合同即是将合同中的产品作为期权的標的资产，给零售商提供了一种在销售时节开始后的订货选择权。具体可以这样理解：采购商先向供应商支付一部分费用作为预定费用或期权价格，并约定双方在将来某时间采购商有权以一定执行价格向供应商采购不高于合同事先约定数量的商品。

期权合同的引入为供应链采购管理提供了一种激励机制，促使供应商和零售商之间风险共享，达到整条供应链上的最优化，而由于零售商更靠近最终用户，所以他们掌握着更多关于需求分布的信息，期权机制也有助于将需求信息从零售商向供应商进行传递。

二、期权机制在供应链采购中的种类

(一)独立式期权

独立式期权是独立于产品订购合同之外的一种期权机制，所以甚至可以拿来进行交易和交换。独立式期权的特点为：第一、在对市场需求和风险有了更进一步的了解后，期权的买方可以调节自己的期权数量，如实际需求低于期望需求的零售商可以将部分期权卖给实际需求高于期望需求的零售商；第二、将期权与合同分离使得企业能协调自己的供应链投资和风险偏好。

供应和需求信息是供应链管理中一个非常重要的因素，而供应链期权交易市场提供了丰富的信息资源（如期权价格，交易量等），便于各方制定能力计划或采购计划。

(二)嵌入式期权

嵌入式期权可以视为特殊的独立式期权或者可以视为特殊的合同。嵌入式期权的特点是：1）期权可能有多个协定价格；2）期权的权基可能是离散变量，具有不连续性；3）期权的协定价格不一定是权基变量的值。

在现阶段国内与全球范围内的供应链发展状况下，嵌入式期权有其存在的特殊原因：将期权嵌入远期合约甚至另一种期权从而创造出一些新的衍生工具，这是近几年来供应链风险管理创新的一个新动向。

三、期权机制引入对供应链的影响

（一）供应链的有效整合

期权的引入，特别是独立式期权，使得行业能够在理性化的条件下，有效地整合行业资源，避免供应链所产生的”牛鞭效应”，并给予供应商市场指导。此外增加了行业供应链的灵活性，降低了各个企业的市场风险。要求以需求为中心进行组织理顺供应链的信息失真问题，同时要求增强供应链的敏捷反应性。期权有效地面对了这三大挑战，并且促成企业对供应链进行三方面的整合：供应链信息整合，成员企业合作协调和创建成员企业利益机制。

（二）供给弹性

期权为零售商提供在销售季节补充库存的弹性，对于那些产品生命周期较短，需求挥发性较高的市场而言，这种弹性使得零售商能对需求变化作出快速响应。以服装行业为例，零售商通常必须在销售季节开始之前很长一段时间就下达订单，货币的时间价值成本十分惊人，因此很多零售商宁愿多付30%—50%的费用以寻求那些能在销售季节内随机供货的供应商。

（三）风险共享

在供应链中如何实现风险共担，利益共享是供应链管理的基本目标。为了实现这一目标，要求供应链供方和需方在市场需求，销售价格，购买数量，生产过程，产品质量，交货期以及汇率等方面达成共识。在风险共担的途径方面，通常是要求零售商事先将自己的预测结果传递给供应商，借此来帮助供应商做决策。期权提供了一种在供应商和零售商之间共享这些风险的一种机制。每个零售商可以对需求做一个悲观估计和乐观估计，悲观估计的数量以订单的方式直接获得，悲观估计与乐观估计之间的差额以购买期权的方式获得，这样就可以同时减少缺货风险和过剩风险。

四、结束语

本文介绍了期权的一些基本概念，说明了期权采购合同在理论上的作用机制，对期权机制在供应链采购中的种类做简单介绍，并进一步从供应链的有效整合、风险共享几个方面对期权机制对供应链的影响加以阐述。

参考文献：

[1]王迎军.顾客需求驱动的供应链契约问题综述[J].管理科学学报,2005,8,(2).

[2]张晓敏.论供应链环境下的采购管理[J].大众科技,2005,(2).

供应链物流与后勤采购管理 篇4

关键词：供应链管理,物流管理,采购模式

供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力, 而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。国际上最负盛名的管理咨询机构麦肯锡公司在讨论中国加入WTO之后的产业冲击时, 将中国物流业排在最受冲击的行业之列。因此, 只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。有效地管理好物流过程, 对于降低用户的成本、提高企业的敏捷性、协调供需矛盾等方面起着至关重要的作用。

社会分工的日趋细化和相互协作日趋紧密使现代物流业得到了蓬勃发展。目前, 我国的物流产业正处于一个高速发展的时期, 消费者对物流的服务质量和反应速度等方面的要求也越来越高。因此, 现代物流管理要做到交货准时、交货可靠、反应快速、降低库存。

供应链物流管理已经成为二十一世纪企业的重要竞争力, 如何有效的提高物流管理水平, 为客户提供满意的物流服务呢?这就要求企业必须提高物流运作的高效率和敏捷度, 增强服务意识。现代化的企业要求加速资金周转、快速收集和反馈市场信息、加强生产与消费之间的沟通、最大限度的降低产品成本、提高客户的满意程度。因此, 只有尽可能的提高物流运作的高效率和敏捷度, 才能达到提高企业竞争力的要求。

如何才能缩短物流时间, 有效的提高物流反应速度和服务水平呢?

第三, 农产品营销组织化程度低, 农民本身观念陈旧, 营销手段单一, 营销管理滞后。为农业生产和经营服务的营销组织发展相对滞后, 分散化特征明显, 并且为农业市场化服务的各种技术信息等中介组织发展滞后, 因此农产品的营销上处于初级阶段。

3构建农产品现代营销管理体系的建议

依据现代农业的发展要求, 构建农产品的现代科学的贸易体系, 最重要的就是要提高流通体系的组织化水平, 实现组织化的科学的管理。具体措施如下:

第一, 支持各种农民合作组织的发展。支持各种农民专业合作组织建设是现代农产品贸易体系建立的基础。只有改变农户分散单一的生产模式, 提高他们的组织化, 才能更好的引导他们走向贸易的专业化。提升农业生产、经营服务、管理等组织化水平。不断完善农民合作组织的法规建设, 支持合作组织中贸易型组织的建立, 并积极鼓励他们创立农产品的自有品牌, 参与国际竞争。

第二, 加强政府对农业现代及现代农产品贸易体系构建的引导和服务功能, 是构建现代农产品贸易体系的主导力量。要改革政府组织中相应的机构, 并完善其职能, 建立起为农业和农产品服务的综合服务体系并实现制度化和科学化管理。尤其是要完善政府组织中的科技、信息服务;金融服务等。不断推进农业信息化的组

首先, 要充分利用现代的信息技术。现代信息技术的飞速发展为物流的高效运转提供了强有力的支持。物流管理部门可以利用现代的通信技术, 及时收集客户的需求信息, 及时调度物流运输工具, 从而节省时间、提高效率、降低库存。被称为“零售之王”的沃尔玛就是利用全球定位系统, 让客户共享物流信息, 极大的提高了物流反应速度。

其次, 要确保供应链各个环节的透明度, 加强企业间的密切联系和合作。供应链上的企业应该树立合作意识, 实现信息共享, 共同管理订单, 及时调整运输线路和处理各种随时发生的不确定性等, 充分利用和整合供应链上的所有资源, 以提高企业的竞争力。

再次, 要提高客户的参与度, 尽量把货物直接配送到消费者。可以让用户通过网络了解订单的处理情况, 并可以随时提出建议和意见。尽量让配送业务人员直接接触消费者, 进行面对面的交流, 了解用户的需求, 多方征求用户的意见和建议, 为供应链上各个环节的决策提供大量的支持信息, 以便及时调整策略。

最后, 理性的选择第三方物流。现代物流的根本特征是专业化、系统化、网络化、信息化和规模化, 现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入巨大, 加上物流需求的不确定性和复杂性, 可能导致投资的巨大风险。而选择第三方物流服务可以使企业实现资源优化配置, 使企业减少投资, 降低风险。还可以根据实际情况整织建设。政府部门应加快建立为农民服务的信息网络平台, 挖掘和整合涉农信息资源, 实行资源共享, 切实提高服务质量和效果, 真正为农民提供及时、准确、有效的市场信息、政策信息等。建议政府把农业信息作为农业基础设施建设的重要内容, 在固定资产投资以及各项支农资金中, 加对农业信息化的投入。

第三, 是发挥农业龙头企业和大型中介组织的组织化优势, 是构建现代组织体系的关键。国家积极支持大型农业企业发展, 从政策、资金、信贷等方面加大支持力度;加强大型企业与农户之间权利义务等方面法规的完善, 协调双方利益关系;充分调动企业和农户的双方利益, 保证他们之间的合作的可持续性。

参考文献

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[5]徐汉明.发达国家农业补贴制度对我国的启示[J].经贸论

坛, 2003 (9) :9.合社会资源, 对企业的业务流程进行再造, 力求达到低成本、高效率的优质物流服务, 从而不断提升企业形象, 为企业增强活力和竞争力。

和物流管理一样, 采购管理也是供应链管理中非常重要的一个环节。采购在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系, 使供应链各个环节的联系和依赖性进一步增强, 对于降低供应链运作成本, 提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润, 采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。良好的采购将直接增加企业的利润和价值, 有利于企业在市场竞争中赢得优势。

目前, 我国很多企业的采购部门依然是粗放式的管理:没有专门的数据库和信息流;供需双方的信息不通畅, 关系没有理顺;采购部门相对独立, 缺少与其它的协调能力;部门采购活动带有很强的盲目性, 导致库存量增多。所以, 为使供应链系统能够实现无缝连接, 并提高供应链企业的同步化运作效率, 就必须加强采购管理。

加强采购管理的重点在于做好供应商的管理工作。建立新型的供需合作关系, 给供应商一个明确的定位, 将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成部分, 加快物料及信息在整个供应链中的流动, 做到缩短生产周期、降低成本和库存, 同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。

传统采购管理模式与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。现代企业的物流管理面临严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力。企业要和供应商之间要确立良好的合作伙伴关系, 加强交流与合作。采购和供应双方要建立长效激励机制, 高层领导经常互访, 互相了解, 高度信任, 经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通, 共同营造良好的合作氛围, 达到双赢的目的。

生产企业要建立多层次的供应商网络, 引入淘汰机制, 签署框架协议;定期对供应商生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等, 在长期实践中选择最有实力的供应商作为企业的长期合作伙伴。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务, 因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

下游企业的采购部门要帮助供应商制定供给计划, 并帮助供应商提供技术支持和质量把关, 确保产品质量能满足顾客的要求。还要参与供应商的产品设计和产品质量控制过程, 力求实现同步化运营。这样, 既可以避免生产企业争夺供应商资源的现象, 还能使供应商按照要求提供合格的产品和服务。供应商能共享制造部门的信息, 提高应变能力, 减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈, 修正订货计划, 使订货与需求保持同步。在与供应商合作关系管理上, 确定供应商的总体策略, 例如价格成本以及采购比例的控制等;

企业必须建立完善的采购领导组织、健全制度并制定切实可行的评估机制。企业应该成立多部门的采购领导小组, 由企业主要负责人带头, 组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败现象。制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系, 利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价, 把供应商中最有优势和潜力的作为长期的合作伙伴。及时有效地发现采购作业中的问题, 制订改善措施和解决方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。

优化采购模式。优化采购模式可以提高采购效率、降低采购成本, 公开采购过程, 促进采购管理定量化、科学化。

联合采购模式。采购组织同时联合多个企业实施采购, 全面掌握多个企业的需求情况, 与供应商签订统一合同, 大批量订购, 充分利用规模优势, 提高议价能力, 从而大大降低采购成本。

信息化采购模式。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革, 采购部门可以充分利用现代电子商务交易平台和互联网技术以及传统工业资源, 在全球范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。这种采购制度与模式的变化, 充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

即时采购模式。就是在企业生产需要的时候, 再从供应商合作伙伴采购所需物资, 这种模式必须建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上, 供应商必须有能力适时地提供质量可靠的所需物料。这种模式能够达到无库存或者使库存最小化。

本地采购模式。实践证明, 物料的交货期大约有四分之一都耗费在了运输上, 长途运输必然会增加采购的成本, 有时甚至超过物料本身的价值。采用本地采购, 可以节省时间和运输成本以及降低库存。例如, 诺基亚在北京的经济技术开发区中就邀请了他们的主板、电池和机壳等主要物料供应商在开发区建厂, 基本实现了零库存。

无论采取何种采购模式, 都能促使供应商向专业化的方向发展, 提高服务水平, 还能使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为最佳合作伙伴。

目前, 中国已经成为世界工厂, 产品出口超过三千亿美元, 其中50%是外国投资企业出口的, 它们有不少已经进入国际供应链, 这既是机遇, 更是挑战。因此, 中国企业必须审时度势, 不断提高自身实力, 承担更多的供应和制造任务, 使大量的中国企业进入国际大企业的供应链中, 成为国际供应链的合作者。

参考文献

[1]杨永恒, 王永贵, 尹齐琪.浅析第三方物流的战略动机及其选择模型[J].外国经济与管理, 2003, (4) .

[2]郝聚民.第三方物流[M].四川人民出版社, 2002:09.

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[4]陈荣秋, 马士华.生产与运作管理[M].高等教育出版社, 1999.

采购与供应链案例1005试题 篇5

级）

采购与供应链案例 课程代码 03617 本试卷共6页，满分100分 考试时间180分钟 应考者必须在答题卡上的“非选择答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。

一、引导式案例（每小题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题

X公司的采购管理

X公司简介

X公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今从最初的一个系列、两个品种发展到60多个系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居全国首列。目前，X公司已经形成冰箱、冷柜、家用空调等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业"之一中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。X公司的行业背景

上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，X公司清醒的意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而且有效的手段。冰箱的生产成本主要是有各种采购的零部件所构成，其中压缩机，发泡剂，塑料，铜材和钢材等占冰箱成本的80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。

随着X无氟冰箱生产线改造完毕和企业规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应链管理 X 公司的现行采购方式

九十年代公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律都要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司的要求原则是：同样的产品比质量，相同的质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地进行。

X公司的招标程序为，由主管部门备齐图纸材料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚。经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价安排分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。

X公司的现行采购流程包括以下几个环节：

（1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下线时，由仓管员填写物资请购单。（2）审批：经物料部经理审核，报告经理审批。

（3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较，（4）拟定采购采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”

（5）订单批审：经各部门采购经理核审、报事业部经理审批后，下速采购订单，有个部门分别执行。

（6）填写采购订单：采购员填写采购订单，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理、副总批准后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在采购订单的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。

（7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。（8）货物入库：仓库办理入库手续。X公司拟定的采购管理合同的调整战略

（1）规范采购职能。首先是调整采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总兼中心主任，中心内部按材料进行分工，设金属材料、塑料制品部、电子部件部等。

（2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作保准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈。订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购的特点，分别根据采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整方面。

（3）建立面向市场的采购机制。X公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系;二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息沟通与掌握。并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。

（4）建立电子采购平台。X公司把采购信息化平台定位为公司独立营运的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短息、邮件服务等多个服务功能模块。

（案例中的信息纯属虚构，仅作为考试用途。如有雷同，纯属巧合。）问题：

1、根据采购与供应能够管理的相关理论与知识，分析X公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。25分

2、（1）根据采购与供应管理的相关理论与知识，分析并评价X公司对现行采购管理方式的调整战略能否解决其存在的问题并说明理由。12分

（2）请对x 公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。13分

二、开放式案例 共计50分

仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。

M公司的供应链管理 M公司简介

上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业务开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年M公司开展连锁经营，以后继续调整经营战略，由先前的单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市销售网点的目标，将重点准想八二、三线城市。

M公司供应链管理现状 M公司的营销模式

从供应链的角度看来，M公司的供应链系统可以简单的分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争能力，M公司的经营理念是薄利多销，质优低价，服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创立了承诺经销这种新型供销模型，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。M公司的配送管理

M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共保证M公司的正常运转，配送中心由各部分直接管理，完成货物储存、保管、配进等工作。M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到“大库”（配送中心）。中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天掉七八趟。大库、小库构成了M公司全国连锁体系物流系统的枢纽。M公司对社会物流资源的调整管理

M公司目前拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配进资源，比如租用邮政系统的车连运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供应链信息网络化。

M公司已经开始了企业内部信息网络化系统的建设。各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配遥中心，各门店的进出口或一目了然，10分钟就可以更新一次数据，是物流运作更加高效准确。

M公司还将创建网上商城，进军电子商务。消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。网上销售的最大那题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司优势所在。M公司在全国有近80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解。M公司的采购管理

（1）集中采购。集中采购是M公司采购特色之一。由于M公司在全国有近千家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。其次，公司采用集中采购战略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必要在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。最后，M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商接订单要求将商品统一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一的配送。

（2）包销定制，包销定制是M公司采购最主要的方式。早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制，M公司会买断厂家某些型号的商品。给厂家承诺的一定的销量，同时厂家也会同意以较低的价格想M公司发货。

（3）招标采购。M公司推出的招标采购突破了原有的模式，是终端零售商参与到生产环节上来。早在2004年时，M公司就向国内的各大彩电厂家发出了一份采购招标书，向国内的彩电采购6000台彩电，涉及3款俏俏机型，总标达到1000万元。由于许多厂家都想获得这个数目巨大订单，M公司最终完成了这次招标采购。

（4）采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。首先在选择品牌知名度，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，M公司以中低消费者为主，高端消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品。最后厂商有良好的服务也是M公司控制采购的重要因素。只有售后服务好的厂商才会有机会与其签订采购合同，进行采购。供应商合作

与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾为M公司的快速扩张带来资金支持。

第一种拜年时M公司的类金融模式，由于具备强大的议价能力，M公司可以在与供应商合作时取得主动优势，但是M公司在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延时间长达6个月，而在这期间m 公司通过出售产品会在其账面上出现大量的现金流。M公司利用这些现金流可以进行店面扩张。这种做法类于银行，讲众多供应商的贷款聚集到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做类金融模式。

第二种是在与供应商进行合作时采用的非主营业务收入，M公司经营的的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价多带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目发表多的费用，例如：促销费用，产品进场费、广告费，展台费上架费等，这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入的增长率大于主营业务收入的增长率。M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张，M公司在扩张以后仍然以用这种模式来获取低价，大大伤害了与其供应商的关系。

此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面降价销售，而这一举动并没有事先得到L公司方面的应允，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了起长期稳定，统一的市场价格体系，故要求M公司停止低一切自销行为。而M公司方面却继续坚持销售。随后L公司决定停止向m公司供货。而M公司总部也想起全国各分部发出了把L清场，清库存的风杀命令，最后双方不欢而散。

M公司实行集中采购制度政策，向供应商下大批量的定单，以此获得较低的进价。虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供应商在信息共享方面做得还有欠缺，再上M公司的其他供应商并不具备与M公司建立信息关系共享系统的能力，因此，在与供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司的诚信度不高。

（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途，如有雷同纯属巧合）问题

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链案例的相关理论与知识，分析m公司于供应商的合作模式中存在的问题及原因，并提出你改进的建议，要求按照《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对m 公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析(M公司合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何改进m 公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。

浅析石油物资供应与质量管理 篇6

一、建立健全物资质量管理体系，是提高企业管理的一项重要内容

石油企业物资供应部门开展质量管工作重点应放在内部的质量管理上，只有通过建立健全质量管理体系，使之有效运行来带动各项管理水平的提高。通过科学的组织和管理，强化人们的质量意识和参与意识。不断地挖掘出内部的潜力，从而提高物资供应工作的管理水平和经济效益。目前，石油物资供应部门已经基本建立了质量管理体系，但在实际运行中还存在着一些薄弱环节，必须从认识上分析。如：(1)在质量管理体系中只重视物质采购，验收，检测和保管过程中的质量控制，而忽视了物资在运输，装卸倒运以及物资计划等环节的质量控制。实际上由于装卸倒运的不合理操作，给企业造成了一定的经济损失。(2)质量体系中环节质量的监督检查的力度不够等等。因此，石油物资供应部门应根据物资供应的特点建立物资供应质量环。建立质量控制点，切实落实质量责任制。石油物资供应工作过程中各环节之间存在着相互影响，相互促进的关系。供应物资的质量和服务质量依赖于各环节的工作质量。只有提高各环节的工作质量，才能保证供应质量可靠的物资和提供高满意度的服务。

根据物资供应工作实际，我们把建立物资供应工作形象化地分为几个阶段，构成一个完整的质量环，即：物资需求及市场调研——物资计划——物资订购——物资接运——用户服务——物资发放——物资仓储——物资验收检测信息反馈。各阶段之间交错进行，相互影响。如：物资需求及市场调研环节的工作质量直接影响着物资计划的质量，并对以后几个环节的质量也有着不同程度的影响。用户服务环节是一个循环的最后一个阶段。通过对用户服务反馈回来的质量要求，将影响着下一个循环的开始。这样周而复始，相互制约，相互联系。只有确保每个环节的工作质量，才能使质量环呈螺旋式上升，循环一次，质量就有一次提高，不断循环，供应物资的质量的程度就会得到不断堤高。从质量环中我们可以看出物资供应工作主要由八个环节构成，这些环节的失控就会造成物资不合格，损坏、变质或造成物资积压，严重影响经济效益。因此，应运用预防为主的原理，对物资仓储等对物资质量有较大影响的关键环节和薄弱环节设立质量控制点，实行重点控制。石油企业物资供应部门的主要质量控制点应为：(1)物资计划质量控制点。要求计划编制依据充分，核算正确，保证物资供应，防止造成积压；(2)物资采购质量控制点。要球择优选定供货厂商，比质比价，确保订购物资质量；(3)物资装卸质量控制点。要求做好物资装卸倒运等工作，避免野蛮作业，使物资失效、变形造成经济损失等。总结经验，为下一个循环提供信息。另外，对其他环节也应进行质量控制。在每一个控制点上都应设立相应的控制人、检查人、落實质量责任制，管理部门应定期进行检查考核。目前，石油物资供应部门虽然在质量管理上做了大量工作。有相应的管理机构，制定了一系列管理制度，有成套的质量控制手段，但实施的效果并不理想。关键就在于必须切实落实质量责任制，质量责任制不仅要落实到部门，而且要落实到人头。

二、强化物资供应各环节的质量管理，保质保量的完成供应工作任务

1.加强采购订货过程中的质量管理，把好物资采购关。石油企业是技术和资金密集型企业，石油企业的投资近80％以上用于采购物资，高达数十亿元。如何用好采购资金采购到质量好，价格低的物资。对确保石油生产建设有着重要意义。因此，只有加强物资采购订货过程中的质量管理，提高物资采购订货过程中的质量管理提高物资采购质量，才能把住物资采购关，为了做好采购工作，在采购前必须做认真细致的市场调研。制定合理的物资采购计划，并严格按照《石油工业常用物资采购一般规定》进行采购。一要制定完善的采购管理制度。二要加强物资合同的管理。三要建立物资采购网络。四要把好物资采购关。必须提高业务人员的素质，采购人员的素质是物资采购工作中不可忽视的因素。由于采购员人员的水平低，素质差给油田造成经济损失的事件时有发生，如：某油田采购了一批假电线，被当地技术监督局没收，由于业务人员的失职给油田造成1500多万元的经济损失；某油田曾从日本进口一批五十铃汽车配件，因采购人员的疏忽把100套车门锁的图号错写为车门的图号，厂家发来100套车门，结果造成140多万元的经济损失，因此，对采购人员进行《产品质量法》《经济合同法》《标准化法》、以及《质量振兴纲要》和相关采购标准、产品标准的业务培训，提高业务人员的业务水平和自身素质是很必要的。五要严格控制进口物资的进货渠道。进口物资必须经过国家检验局检验。目前石油企业进口物资有钢材、设备和汽车配件等，一般都是从海关进口的，都经过了国家检验检疫局的商检，而进口汽车配件一部分是“水货”，即无中文标识又无商检证书和标志，包装上只有“纯正部品”四个字，有的甚至连包装都没有，这样的进口配件很难让人相信其质量的可靠性，有人认为进口的东西就是比国产好，还要商检干什么，然而他们没有注意到进口的物资也会出现质量问题，所以控制好进口物资的进货渠道，合理分配采购资金，对提高进口物资的质量有一定的作用。

2.加强物资验收，检测工作力度，强化质量监督的作用。物资验收检测是物资进入的重要关口，把好物资验收检测质量关，对防止假冒伪劣产品进入本企业，有着十分重要的作用，抓好这项工作有效地控制这一质量控制点，应注意以下几点：(1)大力宣传技术监督法律法规，提高技术监督队伍的整体素质。人们通常认为技术监督人员是物资检测、质量、计量、标准化管理人员，不包括验收人员。实际上石油企业验收人员也是技术监督人员，他们是物资到货后第一位进行质量、数量监督检查的技术监督人员。所以技术监督队伍应包括验收人员、检测人员、质量、计量、标准化管理人员。提高技术监督队伍的整体水平，应着眼于这些人员的素质。(2)按标准、按程序严格进行质量、数量的验收。物资到货后，应由保管人员、验收人员、业务人员共同到现场按照订货合同和产品标准对物资进行数量、外观质量、标识、包装、三证等几方面验收。一般情况下应在三日内出具验收合格单。(3)坚持物资报检制度。对重点物资进行内在品质的检测，仓储部门在物资到货后，对

于具有检测手段的重点物资应实行报检制度。对建筑材料、石油专用设备、仪器仪表、化学助剂、石油专用管材、阀门等重要物资应由质检部门进行物理性能、机械性能的检测。检测率达到100％。对于无检测手段的重点物资应由抽检部门负责抽样送检，对已取得IS09001体系认证的产品可以免检。(4)加强质量检测部门的建设，完善检测手段。石油企业应注意对检测部门的资金投入，完善其检测手段。增加检测项目，扩大检测品种，从而增强检测质量的力度，加强仓储部门的质量管理，把住物资出库质量关。

3.及时进行质量回访解决用户使用中出现的质量问题。物资供应部门可通过质量回访了解掌握所供物资在使用中的质量情况，及时处理用户反馈的信息和提出的意见，对存在质量问题的物资进行分析和处理，做好服务工作，先保证生产急需，然后依法向供货厂商索赔。应注意的是质量回访的对象不仅是生产单位供应管理部门的技术部门，还应包括直接使用的生产一线单位。

4.加强对不合格物資的处理力度。对发现的质量问题和数量短少问题应依据标准规定向对方索赔。如：2009年，我油田机械厂购买一批特殊钢材，用易切削不锈钢棒料来加工产品。经下料、锻造、热处理、铣、车等粗加工后在第六道工序精加工时发现有裂纹，该批产品不合格，确定为报废品。我方与供货商共同对报废品质量认定为原材料质量不合格。供货商家对原材料进行了更换并对加工费进行垒额赔偿，从而维护了本企业的利益。

三、加强质量成本的控制是提高企业经济效益，增加企业活力的重要手段

在市场经济条件下，石油企业物资供应部门必须面对现实，面对市场，以质量为根本，迎接新形式的挑战和市场竞争。如果企业单纯强调生产高速度，产品高数量，缺乏对其投入产出经济性的综合评价，必然造成经济效益下降的负效应，从经济效益的角度来看，企业要提高效益，必须进行成本控制，加强物资质量管理，控制质量成本是物资成本管理中的重要内容。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比，控制质量成本应坚持以下原则：

1.目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如：技术人员在产品设计中选择材料时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

2.责、权、利相结合的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。责任人应享有一定的权限，即：在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如：物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3.材料成本控制的原则。成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：(1)坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；(2)改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；(3)在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料等

材料价格控制包括：(1)买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；(2)运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；(3)考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

电子化采购与供应链管理浅谈 篇7

利用电子商务技术进行采购管理是大型企业实施供应链管理战略中最重要的部分,近年来发展非常迅速。因此,电子采购管理(E-procurement Management)成为世界各国供应链战略管理专家优先支持的研究领域之一。

1 供应链管理与电子化采购概述

1.1 供应链及供应链管理概述

所谓供应链,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织,把各个参与供应链的企业有效地组织起来,优化整个供应链的资源,以最低的成本和最快的速度生产最好的产品最快地满足用户需求,以达到快速响应市场和用户需求的目的,这是供应链优化的最根本的目的和要求。

供应链管理是指为了满足客户的需求,用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化,以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化,并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。

供应链管理的理念(思想):强调核心竞争力;资源外用(Outsourcing)(利用外在资源);合作性竞争;以顾客满意度为目标的服务化管理;物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成;借助信息技术实现管理目标;延迟制造(Postponement)原则;更加关注物流企业的参与;缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。

供应链管理的目的,是使供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节送到消费者手中。这不仅可以降低供应链总成本,减少供应链上的库存水平,而且使社会资源到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动。

1.2 电子化采购的含义

电子化商务是指交易双方利用现代开放的互联网络,按照一定的标准所进行的各类商业活动,是商务活动的电子化。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。这种采购制度与模式的变化,使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

电子化采购以供应链管理思想为指导,利用电子商务技术实施采购业务的管理模式,也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台,发布采购信息,或主动在网上寻找供应商、寻找产品,然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货,甚至网上支付货款,最后通过网下的物流过程进行货物的配送,完成整个交易过程。

在供应链环境下,电子化采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境,即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化,扩大了采购市场的范围,缩短了供需距离,避免了人为因素的干扰,简化了采购流程,减少了采购时间,降低了采购成本,提高了采购效率,大大降低了库存,使采购交易双方易于形成战略伙伴关系,进一步实现了供应链管理的战略要求。

2 实施电子化采购的必要性

2.1 传统的采购模式存在下列问题

(1)采购、供应双方为了各自利益互相封锁消息,进行非对称信息博弈,采购很容易发展成为一种盲目行为;

(2)供需关系一般为临时或短期行为,竞争多于合作,容易造成双输后果;

(3)信息交流不畅,无法对供应商产品质量、交货期进行跟踪;

(4)响应用户需求的能力不足,无法面对快速变化的市场;

(5)利益驱动造成暗箱操作,舍好求次、舍贱求贵、舍近求远,产生腐败温床;

(6)设计部门、生产部门与采购部门联系脱节,造成库存积压,占用大量流动资金。

2.2 供应链环境下电子化采购模式的优势

(1)有利于扩大供应商范围,提高采购效率,降低采购成本,产生规模效益。由于电子商务面对的是全球供应市场,可以突破传统采购模式的局限,从货比三家到货比多家,在比质比价的基础上找到满意的供应商,大幅度地降低采购成本。由于不需要出差,可以大大降低采购费用,通过网站信息的共享,可以节省纸张,实现无纸化办公,大大提高采购效率。

(2)有利于提高采购的透明度,实现采购过程的公开、公平、公正,杜绝采购过程中的腐败。由于电子商务是一种不谋面的交易,通过将采购信息在网站公开,采购流程公开,避免交易双方有关人员的私下接触,由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作,有利于实现实时监控,避免采购中的黑洞,使采购更透明、更规范。

(3)有利于实现采购业务程序标准化。电子采购是在对业务流程进行优化的基础上进行的,必须按软件规定的标准流程进行,可以规范采购行为,规范采购市场,有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境,大大减少采购过程的随意性。

(4)有利于信息的沟通,促进采购管理定量化、科学化,为决策提供更多、更准确更及时的信息,使决策依据更充分。

现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系,而电子采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链,从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方,并根据生产需求及时调整采购计划,使供方严格按要求提供产品与服务,实现准时化采购和生产,降低整个供应链的总成本。

同时,电子采购实现了本地化采购向全球化采购的转变。由于世界经济的一体化,全球化采购成为企业降低成本的一种必然选择,其基本模式就是应用电子商务进行采购。1999年以来,跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入了企业及供应链发展战略目标。英美联合石油、埃克森美孚等14家国际石油公司联合组建了一个全球性的电子采购平台,以消除在物资采购、供应链管理的低效率的影响。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三家汽车公司建立了全球最大的汽车专用电子采购平台,其每年的采购金额高达2500亿美元。国内石油化工行业的中石油、中石化、中海油、钢铁行业中的宝钢等企业都在实施网上采购,并取得了明显的经济效益。目前,通过电子商务建立全球采购系统,联结国内外两个资源市场,已成为标准化的商业行为。

3 电子采购的构成及其在供应链管理中的作用

供应链管理中采购流程的每个方面都可以在电子商务技术的支持下实现电子化。一个完整的电子采购模型主要包括六个核心部分:电子协同设计、电子供应源、电子目录、电子订货、电子物流和支撑。该部分的作用如下:

3.1 电子协同设计

供应链管理战略的制定必须将电子采购作为其中的一个必要组成部分,而不是一个单独战略来开发和管理。同时,作为价值链的一部分的电子采购还要在供应链管理的指导下与R&D、生产、营销等战略联合制定,从而保证彼此的协同和支持。

3.2 电子供应源

电子供应源技术,如在线拍卖和电子询报价,可以帮助采购企业寻找战略性供应商,发现新的供应商,减少供应商数量,扩展潜在的采购效益,从而提高企业的采购效率。

3.3 电子目录

电子目录管理提高了供应商目录管理的透明度和可视性,采购人员因此能够做出更有利的采购决策并进一步降低采购风险。此外,通过对供应商绩效的持续评估和跟踪来实时地监督供应商绩效的改进,发现存在的问题,减少因供应商所造成的损失。而供应商也可以根据电子目录来调整产品价格和重新包装产品来对市场需求的变化做出响应。

3.4 电子订货

通过电子订货系统,企业可以简化订货-支付流程,并保持与供应商的密切合作。

电子供应源、电子目录和电子订货是典型的采购职能。

3.5 电子物流

电子物流可以使客户、供应商和企业联合制定需求规划和能力规划,通过互联网改善对在途货物情况的跟踪,降低企业库存,减轻因意外因素所造成的风险的损失。

电子协同设计和电子物流则实现了企业与供应商之间的跨职能边界的合作。采购企业通过利用供应商的专业知识和能力将创新的理念和技术融入到新产品中,缩短产品开发周期。而且,通过互联网采购企业的生产、工程和营销部门可以与供应商的相关部门保持实时的信息交换,可以协调彼此的生产计划,向市场让渡更多的价值,将新产品在更短的时间内引入市场。而基于互联网的信息实时传递则进一步降低了企业与供应商合作与沟通的成本。

信息的实时传递与共享是实现电子采购的基础。为了发挥电子采购的优势,应该做到便于数据的传输和理解。电子采购系统应该是基于互联网技术的包括数据仓库、系统管理和目录管理在内的完整的信息系统。电子采购是一个系统的、完整的过程,它通过准确及时的信息交换和物流过程的一体化管理来实现提高采购效率和响应性的目的。

4 结束语

在现代竞争激烈的买方市场环境中,更低的成本、更高的质量、更短的时间向客户提供产品和服务成为企业生存和发展的必要条件。现代信息通讯技术和供应链管理理论的不断发展和完善使企业可以通过有效实施电子采购管理模式大幅度提高业务运营绩效和市场战略竞争优势。在这种情势下,企业只有通过对供应链环境下电子采购的深入理解并构建合适的电子采购理论模型,才能有效利用电子采购所涵盖的管理职能,才能充分获得实施电子采购管理模式的益处。

参考文献

[1]Richard Lancioni,etc.Internet Impacts on Supply Chain Management[J].Industrial Marketing Management,2003.

[2]沈小静.采购管理[M].北京:中国物资出版社,2003.

[3]韩景丰.电子采购模型与实施策略[J].天津:天津职业大学学报,2005.

物资采购与供应链 篇8

1 军队物资采购协议供应商应具备的条件

军队物资采购协议供货, 协议供应商首先应具备军队物资采购供应商的一般条件。应遵守国家有关法律法规和军队的相关条例, 具备以下条款所规定的基本条件:具有法人资格和独立承担民事责任的能力;遵守军队有关保密要求, 具有良好的商业信誉;具有履行合同的能力和履行合同的良好记录;具有健全的财务会计制度和良好的财务状况;具有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;具有一定规模的生产经营场所和合理的专业技术人员结构;提供的物资符合国家技术、安全和环境保护标准;具有完善的质量保证体系和良好的售后服务能力。

除以上一般条件外, 根据协议供货的特点, 军队物资采购协议供货的协议供应商更应具备以下特别条件:首先, 要求是生产商 (制造商) 或具有其厂家的对此项采购活动特别授权的特定经销商;其次, 要求具有较强的经济实力;最后, 要求具有更好的商业信誉。

由于协议供货的供货期往往较长, 这就要求协议供货的协议供应商在协议供货期内要有更强的履约能力, 以及能够提供便捷高效服务的能力。另外, 由于在军队物资采购协议供货中存在部队用户“二次竞价”和产品价格更新, 所以对协议供应商的商业信誉有更高的要求。

2 军队物资采购协议供应商的选择方法和数量规模

2.1 军队物资采购协议供应商的选择方法

军队物资采购协议供货, 对协议供应商的选择范围越大, 竞争性就越强, 越有利于部队用户择优选择。从采购实践来看, 协议供应商的选择最初都采用的是公开招标方式, 近年来, 竞争性谈判方式越来越多地被采用。而使用邀请招标、询价等方式的很少, 至于单一来源方式是肯定不适宜选取协议供货供应商的。

在选取协议供应商的过程中, 应重点做好以下几个方面:

一是采取竞争性强的采购方式最大限度地公开采购信息。协议供货的周期较长、不确定性因素较多, 而公开招标或竞争性谈判的整个操作流程非常严谨, 有利于协议供货后期的规范执行。尽可能让一些实力雄厚、服务良好、信誉度高的制造商参与到协议采购活动中来, 有效地避免供应商“本地化”倾向, 加大供应商的竞争意识和危机感, 使采购单位只要付出相对低廉的价格, 就能够享受到更优质的产品和服务。

二是展开品牌竞争。在协议供货过程中推行多品牌竞争, 防止协议供货异化成指定品牌采购, 实际操作中不能给供应商造成非买不可的感觉。根据采购量的实际需求确定协议供应商数量, 某一类产品或服务的供应商数量要有利于在协议供应商之间形成竞争, 为采购单位比质比价提供可能, 促使供应商不断提高产品 (服务) 的质量、售后服务水平和供货效率。

三是优选经销商。协议供货的经销商不能完全由制造商直接指定, 可以通过竞争方式确定各品牌各系列产品的经销商, 让诚实守信的经销商成为制造商的“代理人”。

2.2 军队物资采购协议供应商的数量规模

军队物资采购协议供货, 协议供应商必须确定在一个合理的数量上。数量太少, 会影响供应商参与军队物资采购协议供货竞争的积极性, 而且竞争性小易导致少数协议供应商之间形成价格同盟。同时协议供应商过少, 提供的产品也难以满足采购单位的个性化需求。反之, 数量太多, 有些供应商虽然入围, 但很难得到供货机会, 这样也会影响参与军队物资采购协议供货的积极性。综合权衡采购双方的利益得失并结合采购实践来看, 军队物资采购推行协议供货后, 每个品种的物资产品供应商应为3～5家比较合适。

3 协议供应商违反供货协议的处罚

军队物资采购协议供货, 协议供应商是军队物资采购机构经过法定的方式和程序选取产生的, 因此必须保护其合法的权益。但是, 这并不意味着, 协议供应商就高枕无忧了, 在协议供货后期, 采购人和采购机构都要对协议供应商进行监管, 如果发现其有违反供货协议的情形, 就应当进行严厉处罚。

3.1 协议供应商违反供货协议的情形

从协议采购实践来看, 供应商在协议供货中的违法行为时有发生, 归纳起来, 主要有以下情形:

一是产品质量不能保证。在军队物资采购协议供货实践中, 协议供应商往往会利用采购人不了解市场情况的劣势, 用质量标准较低, 成本低廉, 但与协议产品相仿的产品以次充好。

二是产品价格虚高不下。对协议供应商的监管, 产品价格是重中之重。协议供应商为了牟取更大的利益, 会出现价格更新不及时, 弄虚作假以及不按投标时承诺的折扣率执行等现象。

三是售后服务不够及时, 服务内容打“折扣”。这是协议供应商经常会存在的问题, 也是采购人和军队物资采购机构不够重视的问题。

3.2 协议供应商违反供货协议的后果

无论是采购单位还是军队物资采购机构, 只要发现供应商价格欺诈、销售假冒伪劣产品, 以及违反协议约定和其他违法违规行为时, 都要及时向有关部门反映。对于采购单位满意度低, 产品价格高、服务质量差的供应商应采取曝光、扣收履约保证金的办法予以处理, 情节严重的应坚决按照事先约定中止直至终止协议供货合同, 情节恶劣的禁止其再参加军队物资采购协议供货的资格, 甚至取消其军队物资供应商资格, 并在军队物资采购网公布。

摘要：在指出军队物资采购协议供应商应具备的一般条件和特别条件的基础上, 指出应采取公开招标和竞争性谈判等方式选择协议供应商, 进而分析了协议供应商的数量以3～5家为宜, 最后阐明了对违反供货协议的协议供应商的处罚问题。

关键词：军队物资采购,供货协议,协议供应商管理

参考文献

[1]杨全斌.军队物资采购专题研究[M].北京:金盾出版社, 2010.

[2]许洪, 等.协议供货新业务模型的探索[J].中国政府采购, 2009 (8) .

物资采购与供应链 篇9

与传统物资管理与采购管理不同的是,供应链管理是以现代信息技术为支撑,以合作为核心的现代新型企业物资管理模式与策略。

1.1 供应链管理是企业规范物资管理的途径

油田企业通过建立先进的物流信息平台可以规范物资采购流程、提高管理及采购效率,同时集中采购和批量采购等先进采购方式的运用还有助于降低采购价格和物资管理成本,减少资金占用,大大节约资金支出。此外,通过在油田企业各部门内部建立制度化的集中采购和批量采购模式,并展开有效监督,还有助于加强油田企业廉政建设。

1.2 供应链管理是企业提高经营效益的要求

油田企业在过去传统的物资采购及管理模式下,忽略了物资的存储和占用成本,普遍存在储备过多现象,在大量的储备物资中,绝大部分属于基建遗留物质,使用率极低,且占用了周转资金和储存场地,这样,油田企业管理者在进行决策时,总是瞻前顾后,不能作出统一调度、统一调剂的决策,为大量的储备物资所累。

1.3 供应链管理是油田企业物流管理变革的手段

随着国内石油市场竞争的加剧,油田企业开始将目光转向供应链管理,注重企业内部各个层面物资管理效率的提高,积极引进诸如集中采购(集团统购)、批量采购、经济订货批量、联合储备、信息化采购、战略采购、电子商务等先进手段,将供应链管理相关理论应用于油田企业物资管理中。

2 对油田企业物资管理现状的分析

作为国有企业的油田企业,每年都要消耗上百亿元生产经营物资,为确保生产的顺利开展,油田企业需要与数目众多的供应商建立业务联系,具有坚实的物流管理物质基础。随着我国经济体制转型步伐的加快,油田企业物资管理体制先后采用了3种模式:计划经济体制下的全面管理→市场经济初期的下放管理→高度发达的市场经济下的“统放结合,以统为主”。

油田企业作为国有企业,在物资管理方面一直采用的是“集中采购,统一管理”模式,这种模式仍然留有计划经济体制下“统收统支”的痕迹,是在过去多级法人体制下形成的多头决策、分散管理的体制,是一种封闭式的物资管理模式,重复采购、物资浪费、供采双方及使用各方之间信息不对称等现象严重存在,以至于现在油田企业物资管理“一管就死,一放就乱”,当前深化物资管理模式改革的首要任务就是通过引进供应链理念,逐渐改变这种大一统的物资采管模式。

虽然当前顺应市场经济体制改革趋势,油田企业对物资管理模式进行了较大变革,但这种变革与现代企业供应链集成下物资管理模式还存在较大差距,油田企业现行物资管理模式是20世纪90年代初建立的,其二级物资供采站只服务于本单位,只对其上级行政管理机关负责,而各二级物资供采站之间的横向联系很少,这种物资管理模式在计划经济条件下发挥了不可取代的积极作用,但不适合市场机制下横向经济联系日趋加强的情况。

主要表现在仓库布局不合理、物资管理人员队伍庞大(过去以养人为主的模式尚未发生根本性转变)、决策和管理过度分散、重复采购现象仍然严重等方面。在油田企业新旧体制的转变过程中,物资管理方面一些深层次的矛盾日益凸显,可以说油田企业物资管理部门是处在市场化变革前沿的部门,其直接面临越来越严重的市场竞争态势,这就要求油田企业物资管理部门必须顺应市场、调整思维、积极探索、开拓创新,建立使用市场经济发展所需要的物资采供管理模式。

3 加强油田企业物资管理的对策

3.1 供应链的建设必须结合人员能力状况

油田企业进行供应链集成下物资管理模式的创新所面临最大的问题是人才。首先必须使各层次操作人员都能从思想上认同并接受供应链对物资管理流程优化的积极作用;其次,企业决策层必须对供应链物资管理模式的推行做出坚决支持与参与,充分认识本企业在物质管理方面与供应链管理理论存在的差距,做到全员配合全员参与。

3.2 明确定位供应链物资管理

油田企业应将供应链集成下的物资管理定位为物资采购与库存管理的核心业务系统及物资基础数据的管理与维护中心、各系统各部门信息共享的数据中心,通过建立供应链集成下物资管理模式,实现需求计划制定、采购货源锁定、采购计划执行、物资采购领用、操作人员管理等环节的顺利高效实施。

3.3 充分认识并发挥供应链物资管理的功能

供应链的主要功能体现在既可以实现油田企业内部各层级、各人员之间库存物质信息的共享,此外统一的调拨管理平台又为企业物资的调配提供了技术保证,有效实现联储、代储及物资调剂管理与零库存管理。油田企业内部通过供应链物资管理系统对库存的自动调节与平衡管理,可以降低人为操作下各种失误的发生,大大缩短物资采购与领用环节的审批流程,提升物资管理效率。

3.4 供应链管理要确定重点建设领域

油田企业必须针对自身供应链管理的需要,确定本企业供应链物资管理的重点领域,如可以将库存管理、差异性采购策略管理、采购计划的执行管理、内控、供应商管理等环节作为企业供应链物资管理重点建设领域,并以此为基点,“以点带面”逐渐建立和完善企业生产经营的其他环节。

摘要：物资管理是油田企业加强成本管理、降低生产经营成本的关键所在,物资管理继原材料和人力成本之后被称为企业“第三利润源”,供应链集成下的物资管理已成为油田企业加强成本管理、提升企业综合竞争力的关键。

关键词：供应链,油田企业,物资管理

参考文献

物资采购与供应链 篇10

随着移动互联网的快速发展, 基于大带宽的数据业务正冲击着传统电信运营商的基础, 微信、W hats A pp、Line等国内外著名移动互联网产品正步步蚕食运营商传统业务份额, 各大运营商都在倡导并实践转型, 以便在与移动互联网企业的竞争中能占据主动位置。转型过程中“开源”在不断地被实践着, “节流”往往容易被忽视, 而移动互联网企业“尽力而为地服务”使得其在竞争中有天生的成本优势。作为传统电信企业, 必须面对现实, “节流增效”是转型过程中一条必经之路。正如中国电信集团总工程师韦乐平先生所说:“降低成本, 不是战术, 而是战略出路”, 节流增效已迫在眉睫。

本文正是在这种大背景下, 结合采购现状和实际经验, 总结出一套面向供应链的深度定制采购模式, 该模式将采购团队的职能从批量采购扩展到生产运营阶段, 通过合理的组织形式, 保证采购人员将生产运营中发现的问题或需求反映到上游供应商的产品设计中, 从而完成产品的深度定制采购, 提升产品品质质量, 降低库存风险, 最大限度地降低总拥有成本, 同时将该模式用于实践, 对“光接入网线路系列产品”进行深度定制采购, 取得了一定的经济效益, 最后探讨了该模式局限性和今后研究的方向。

1 电信企业采购现状分析

电信运营商承担着基础网络的运营, 网络建设是投资的一块重点领域, 网络、传输、IT (信息技术) 、基站等设备物资采购均采用“需求—采购”的模式实现, 采购人员通过组织业务需求的梳理, 制定技术和商务规范, 以法定的方式向供应商购买相关设备, 在实际的采购和使用过程中, 采购和使用人员面临着一些疑惑。

疑惑一:如何使供需双方利益关注点一致。

供方“注门槛, 重利润”, 具体表现为供应商关注需方所采产品的入门门槛 (只要过关就可) , 重视产品短期利润 (每次所供产品要保证足够的利润) , 给产品埋下了诸如安装、维护、质量等方面的问题。

需方则重视产品总拥有成本 (TCO) , 关注产品从采购到使用整个生命周期所产生的成本, 如功能性能是否完全符合实际需求、装维繁简、能耗多少、价格高低等。

由于供需双方的利益关注点不一致, 容易出现某个供应商的同一产品, 批次不同质量就有所差异, 各供应商的同类产品能耗各异, 装维繁简程度各异等现象, 最终导致产品TCO增加。

疑惑二:如何使供需双方理解产品需求的程度更加一致。

由于利益关注点的不一致, 导致对产品规范的理解程度偏差较大。采购初期, 需方受限于技术能力和实践经验, 根据产品需求所制定的产品规范对于供方来说理解会有所不同, 导致了最后产出的产品结构和性能有较大差异 (产品成本构成千差万别, 产品质量不可控) , 最终造成需方议价能力削弱, 库存和维护成本增加, 从而增加产品TCO。

上述采购过程中面临的疑惑, 令采购团队急需寻找一种以降低产品TCO为目标的采购模式, 实现供需双方利益最大化。

2 采购模式理论简述

目前国内外关于采购模式理论的研究很丰富, 如在产品开发过程中如何对供应商进行管理及采购团队对产品“成本、质量、性能”等的影响[1], 斯坦福大学商学院H au L Lee博士提出的为供应链管理设计产品的概念[2], 以及国内学者提出的面向供应链的产品设计方法[3]、新产品开发与可制造性研究等。这些研究主要集中在制造行业, 从采购和研发两个角度来探讨“采购团队早期介入”的必要性和方式方法, 关注点为促进采购和研发合作的因素分析、职能划分等方面, 但并未系统地给出具体的实践方法。

本文借助前辈的研究成果, 在内外部环境迫切需要改进采购模式之际, 结合电信企业采购现状和实践经验, 总结出一套面向供应链的深度定制采购模式, 实现“采购团队早期介入”, 达到供需双方利益关注点及需求理解程度的一致, 最大限度降低产品TCO, 提升产品质量, 降低库存风险。

3 面向供应链的深度定制采购模式

面向供应链的深度定制采购模式为一整套的实施框架, 通过这套框架实施采购, 能在供需双方间找到利益的共同关注点, 并使供需双方对需求理解程度达成高度的一致, 以最大限度地节省总拥有成本, 提升管理效率, 实现供需双赢。

定义1:面向供应链的深度定制采购模式是指通过采购现状分析、定制方案论证、产品试用验收、批量实施推广的组织形式, 将最终用户需求延伸至供应链上游的一种采购实现模式。

该模式以采购团队为桥梁, 使需方尽早接入产品的研发阶段, 很好地提升了产品质量, 降低了库存风险, 从而有效降低了产品总拥有成本, 提高管理效率。为了更好地说明面向供应链的深度定制采购模式, 将模式的结构做了分层展示, 见图1。

整个模式分为发现框架、实施框架及支撑专家团队, 由此产生四个具体执行步骤, 其中发现框架通过对采购现状的分析得出结论, 作为决定是否需要迈出定制采购第一步的决策依据, 实施框架通过定制方案论证、产品试用验收、批量推广实施三步, 实现最终的定制采购, 整个过程离不开供应链专家团队的支撑, 因此也将其作为单独一块在下文做详细描述。

3.1 定制采购发现框架

定义2:定制采购发现框架是指通过对产品的使用过程数据、采购数据及供应商数据进行收集、整理并综合分析, 从而得出产品是否有必要进行深度定制采购的一种方法论框架。

该框架基于供应链, 考察产品生命周期各环节所产生的成本, 以衡量产品TCO, 提供深度定制采购的决策依据。图2展示了发现框架的组成及产出。

由发现框架所产生的结论为深度定制采购提供决策依据, 面向供应链来考察产品总拥有成本, 综合分析使用过程、采购过程、供应商供应过程三个方面的诸多因素, 如使用过程中的故障率、故障原因、装维的简易性等, 采购过程中采购用途、库存量的多少、质检结果等, 供应商后评估、原材料供应情况、资质与资金实力等, 从而发现有必要进行深度定制采购的产品。由于各种产品的复杂性, 发现框架具体的执行不拘泥于某种固定的形式, 可通过诸如历史数据统计、研讨会等方式来落实, 最终形成发现报告, 以供决策参考。

3.2 定制采购实施框架

定义3:定制采购实施框架是指供需双方在商务与技术方面达成一致, 共同研发、推广适合需方要求的定制产品, 并共同推进产品市场化的一种方法论框架。

该框架以采购团队为桥梁, 将最终用户需求与产品研发紧密联系起来, 采购团队职能的延伸带来了供需双方的共赢。图3展示了实施框架的组成和产出。

定制采购实施框架是深度定制采购执行的步骤, 分为定制方案论证、产品试用验收、批量实施推广。邀请供应商专家加入讨论定制方案 (包括技术指标、外观、能耗要求及分工界面、成果分享协定等) , 引导供方充分认识需方的要求, 使双方利益关注点高度一致, 在方案论证通过后委托供方生产, 由需方负责选点试用, 组织验收, 进行招标采购后内部推广, 供需双方共同推进定制产品的市场化, 分享定制收益, 实现共赢。

3.3 供应链专家团队

模式的实现离不开供应链专家团队的全程支撑, 各类专家分散于企业的各个部门, 因此有必要建立一支专门的供应链专家团队。这个团队既包括各专业产品的技术专家, 也包括采购、建设、法律、财务、审计等方面的专家, 以虚拟团队的形式常态化存在, 在组织架构上保障深度定制采购模式的成功实施。图4展示了供应链专家团队的组成情况。

供应链专家团队由三个虚拟组织形式构成:产品TCO分析团队、定制采购专家委员会、定制采购实施团队, 分别进行分析、决策、执行的工作任务, 由分散在企业的采购、审计、财务、网络、IT、市场等专家组成, 并邀请供应商专家参与, 共同支撑深度定制采购全过程的推进。

3.4 模式的讨论

面向供应链的深度定制采购模式颠覆了传统采购方式, 将“需求→采购”变为“需求→定制→采购”, 充分发挥了采购团队的职能, 使供需双方对需求理解及利益点保持一致。与传统采购模式相比, 面向供应链的深度定制采购模式有以下几个方面的优势:

1) 严控产品质量。将产品质量的管控从事后检测转变为设计之初的管控, 需方从现实需求出发与供方一起完成设计, 严控产品生产过程, 从而提升产品质量。

2) 拓宽合作模式。深度定制采购的方式是供需双方共同研发、共同实施、共享收益 (如知识产权等) 的过程, 采用了全新的供需合作模式, 实现了双赢。

3) 提升议价能力。深度定制化的结果之一是产品成本构成被细化, 由于设计之初对原材料有严格要求, 各供方的同类产品可比性增强, 从而提升了需方的议价能力。

4) 降低库存风险。深度定制产品的高度标准化带来了产品通用性增强, 各供方的配件通用, 有效降低了库存风险和成本。

当然, 该模式有一定的局限性。首先, 并不是所有的产品均适合此种采购模式, 当产品技术门槛过高、供方市场或前期研发成本过高时, 先研发后采购对于供方来说将是不切实际的做法 (如软件产品) ;其次, 产品TCO的分析是相当复杂的过程, 发现框架虽然定义了如何来发现定制产品的方法, 但未给出具体的分析过程;最后, 该模式不是一劳永逸的, 它是一种动态的迭代过程, 是建立在前期采购、使用的历史之上开展的, 需要有一定的积累。

4 应用实例

江苏电信公司于2009年底开始探索面向供应链的深度定制采购模式, 通过三年多的实践, 已将此模式应用于“光接入网线路产品”的采购, 形成了一个关于光接入网线路产品的供应链虚拟专家团队。通过分析运维、采购、施工等历史数据, 发现“分光分纤箱”“预制端蝶形引入光缆”“家居配线箱”“小束管室外光缆”“圆形引入光缆”“圆形引入光缆配套件”共六类产品有必要进行定制采购, 与供应商共同设计并委托其生产了上述产品, 最后通过公开招标方式予以采购推广, 取得了良好的经济效益。由于深度定制采购的模式改进了产品设计, 从而增强了产品的通用性, 简化了装维的操作, 提高了产品寿命。2012年全省仅上述六类产品就节约了大量购买资金, 南通电信仅分光分纤箱一项就降低了2/3的库存。另外, 与供应商共同取得了10多项专利, 并共同将“圆形引入光缆标准”递交申请为通信行业标准, 实现了供需双赢。

5 结语与展望

面对移动互联网企业的汹汹来势, 电信运营企业用高昂成本堆积起来的“电信级质量”用户已经开始不买账, 他们不仅要求一定的质量保障, 也要求低廉的价格, “节流”已被提升到战略层面来考虑。面向供应链的深度定制采购模式正是节约成本的一条可行之路, 它通过将采购团队职能拓展至生产运营阶段, 将成本、质量控制延伸至上游供应商, 以最大限度地降低产品总拥有成本, 提升企业竞争力, 对企业“节能增效”有一定的现实意义。但该模式并未明确给出发现定制采购产品的具体过程 (TCO分析模型) , 而这又是一个较为复杂的过程, 因此将成为今后研究的一个重要方向。同时, 随着企业自身发展和外部环境的变化, 这种采购模式并不是一层不变的, 需要不断的更新完善。

参考文献

[1]WYNSTRA Finn, WEELE Arjan van, AXELSSON Bjorn.Purchasing Involvemnet in Product Develeopment:A Framework[EB/OL]. (2000-03-16) [2014-03-24].http://isbm.smeal.psu.edu/library/working-paper-articles/1999-working-papers/04-1999-purchasing-involvement.pdf.

[2]LEE Hau L.Product university and design for supply chain[J].Production Planning&Control, 1995, 6 (3) :270-277.

物资采购与供应链 篇11

关键词：新形势；煤炭企业；物资供应管理；问题；对策

为了能够良好应对现阶段经济发展的新形势，我国众多企业都在对企业制度进行改良和完善，希望可以提升企业管理水平，帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。物资供应管理是企业管理中的重要内容，能够有效的缩减企业运行成本，增强企业的经济效益。但是该工作具有很高的难度性，在实际落实过程中会受到多方不良因素影响，导致物资供应管理成效较差。所以，对于煤炭企业物资供应管理中存在的问题进行深入研究是具有深远意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。

一、煤炭企业物资供应管理概念阐述

煤炭企业物资供应管理具体指的就是在煤炭企业生产运营过程中，对企业所需要的众多物资，其中包括安全设施、原材料等众多方面进行采购，并且对物资的实际应用和储存进行合理、科学的规划，加强对企业物资供应的控制。煤炭企业落实物资供应管理工作的主要目的就是为了缩减煤炭企业运行的成本投入，加快企业资金的流转程度，从而帮助煤炭企业获得更多的经济效益，帮助煤炭企业实现可持续发展。对于煤炭企业物资供应管理包括企业物资采购计划编制、物资的实际采购、物资的储存和应用和等多环节，这些环节并不是独立存在的，而是有着非常密切的联系，一旦某一个环节出现问题，煤炭企业的物资供应链就会断裂，对煤炭企业的正常运行造成不良影响。在经济体制不断完善，市场竞争日益激烈的今天，物资供应管理已经渐渐成为煤炭企业管理中的核心内容，是加强煤炭企业成本控制，提供企业经济效益的正常路径，煤炭企业对其必须要给予高度的重视。

二、新形势下我国煤炭企业物资管理存在的问题

（一）煤炭企业物资供应管理制度缺失

新形势下很多煤炭企业对于物资供应管理都较为重视，但是该工作的落实却没有取得良好成效，没有将物资供应管理工作落实的重要意义展现出来。很多煤炭企业物资供应管理制度缺失严重，导致众多工作环节的实际开展没有相应的标准参照。例如，煤炭企业没有指定较为完善的物资采购预算控制制度、物资储存管理制度，导致物资供应管理局面较为混乱。很多的工作人员为了满足自身的利益追求，利用煤炭企业物资供应管理制度缺失的漏洞，使用自己手中的权利私自挪用企业资金，导致煤炭企业内部有不良腐败风气产生。也有一些煤炭企业虽然制定了较为完善的物资供应管理制度，但是没有将制度落实到位，不能对工作人员的岗位行为进行规范和约束，导致煤炭企业物资供应管理成效较差。新时期无论是原材料的价格，还是人力资源成本都在不断提升，如果企业不能保证物资供应管理成效，企业的运行成本就会大幅度提升，缩减煤炭企业的经济效益，所以，煤炭企业对于管理制度必须要不断进行完善，从而保障煤炭物资供应管理工作可以顺利开展。

（二）物资供应管理信息化建设程度较差

我国一些煤炭企业只是注重企业能够获得经济效益，尽可能的缩减企业运行的成本投入，使得企业不能紧跟时代发展的脚步，对企业发展造成不利影响。煤炭企业的领导人员对于物资供应管理并没有给予相应的重视程度，对其信息化建设也没有更多的关注。在这些领导人员眼中认为物资供应管理信息化建设只会增加企业的固定资产投入，不能为企业带来可观的经济效益，企业领导人员走入发展的误区。应用人工的形式对物资采购计划进行编制，对物资的出库进行记录，很有可能因为人为失误导致记录的信息模糊、不准确，而且物资供应管理工作效率和工作质量都不理想，占用了大量的人力资源，还不能取得良好的管理成效，对于煤炭企业发展而言只有弊没有利。

（三）缺乏完善的物资供应管理成效考核体系

物资供应管理成效考核体系是非常重要的，是检验物资供应管理工作落实成效的重要措施。煤炭企业没有落实激励制度，不能定期的对物资供应管理成效进行考核，导致相关工作人员工作的积极性和主动性较差，物资供应管理工作的落实也只是趋于形式，没有将该工作具有的约束性和规范性展现出来。没有压力也就没有前进的动力，只有应用物资供应管理成效考核体系对工作人员的岗位行为进行检验，才能将物资管理工作落实的重要作用呈现出来[1]。

三、新形势下我国煤炭企业加强企业物资供应管理的有效措施

（一）对物资供应管理制度进行完善

煤炭企业必须要制定完善的物资供应管理制度，使得物资供应管理工作落实有章可循。煤炭企业领导人员需要明确物资供应管理对于煤炭企业发展的重要意义，应用多种途径提升企业员工对于该工作的重视程度，例如，可以开展学习会议、法律知识宣传等，帮助员工树立物资供应管理意识，使得企业员工可以积极主动的参与到物资供应管理中去，提升物资供应管理工作成效。企业领导人员需要积极的找寻各项规章制度中存在的不足，以煤炭企业物资供应管理，以及自身发展的实际情况为基础，对各项规章制度进行优化和改良。煤炭企业不仅需要注重制度的编制，还需要注重制度的落实。煤炭企业可以应用责任制度，对物资供应管理责任进行明确划分，将责任落实到个人头上。一旦发现企业物资供应管理中存在不良问题，找寻相应的负责人员追究其责任。创建内部审计部门，审核煤炭企业物资供应管理工作成效，加强煤炭企业对物资管理工作的控制，抑制不良腐败风气滋生，促进煤炭企业稳定发展。

（二）加强物资供应管理信息化建设

煤炭企业需要加强资金投入力度，加强企业物资供应管理信息化建设程度，使得企业管理工作能够满足现代化企业发展的实际需求，保障物资供应管理成效。煤炭企业需要为物资供应管理部门配置计算机硬件设施，并且依据企业的实际情况进行管理软件的编制，对于物资采购计划的拟定、物资出库记录等众多工作环节都应用信息技术和相应的办公软件完成。尽可能的实现煤炭企业物资供应透明化管理，煤炭企业以互联网为平台创建物资供应管理网站，并且设置匿名投诉窗口。企业的员工可以将发现的不良问题，通过匿名投诉的方式对企业进行反馈，将员工的监督力量充分调动起来，加强对企业物资的管控。

（三）创建完善的物资供应考评体系

煤炭企业需要创建完善的物资供应考评体系，定期的对物资供应管理成效进行审核。落实激励制度，将物资供应考评结果与相关工作人员的薪资报酬联系起来，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，能够加强对岗位行为的约束，保障物资供应管理工工作落实的规范性[2]。

四、结语

新形势下我国煤炭企业物资供应管理中存在着一些不良问题，对于煤炭企业的可持续发展也造成一定阻碍。煤炭企业需要对这些不良问题进行深入分析，应用有效的措施进行解决。对各项物资供应管理制度进行完善，加强物资供应管理信息化建设，创建完善的物资供应管理成效考核体系，使得物资供应管理能够呈现规范化、科学化的特点，保障工作质量，促进煤炭企业实现可持续发展。

参考文献：

[1]王成文.煤炭企业物资供应管理体系的探讨[J].物流工程与管理，2011（12）.

[2]游婕.煤炭企业物资供应管理问题的探讨[J].中国科技博览，2014（25）.

物资采购与供应链 篇12

1 采购业务流程方面

近年来,越来越多的零售企业运用大数据技术优化其采购流程、变革其采购业务模式,且成效显著。未来零售企业在商业模式转型过程中都将因受到大数据影响而引发零售业采购业务流程的深刻变革,新的采购业务流程将能够为企业降低采购成本、减少采购环节、提高采购效率,还能提供更为准确的预测性采购信息,避免采购中的黑洞,使采购更透明、更规范。

上品折扣曾是一家实体零售运营商,在电商和大数据的合力驱动下,上品开始了 “O2O”的旅程,并全力打造它的全渠道运营模式,先进的物联网和移动互联网技术的支撑使这些活动顺利开展开来,由此产生的大量的数据信息可以用来预测客户需求,从而能够更精准地预测库存和采购需求信息,这在很大程度上改变了传统的采购业务流程。

首先,传统采购模式下的采购业务流程如下图所示。该流程主要缺点是: 缺乏必要的监督和控制机制; 容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款。其次,传统采购模式下,业务信息共享程度弱、业务的可追溯性弱,出了问题难以调查; 人员的岗位变动对业务的影响很大。最后,传统采购模式下,对采购环节的控制往往是事后控制,会给企业造成不必要的损失。

大数据带动企业商业模式的转变,使采购业务活动变成了电子采购。而电子采购有以下优势: 第一,采购信息准确全面,方便管理层决策; 第二,采购过程公平公正,提高采购透明度; 第三,采购业务流程精简,节约时间成本。

2 采购管理决策方面

大数据作为继云计算、物联网之后IT产业又一次颠覆性的技术变革,对当前的零售企业的管理运作理念、组织业务流程以及营销决策等产生巨大影响,使得零售企业的采购管理决策越来越依赖于数据分析而非经验甚至直觉。传统的零售业的采购活动往往更多地依赖经验,而在有多种技术为支撑的大数据时代,作为企业运作始端的采购活动,其传统决策理念也受到了冲击。

2. 1 决策主体由 “精英式” 过渡到 “大众化”

传统采购决策的核心是精英式的企业管理层,而非员工和社会公众。这些决策的依据均是相对静止的、确定的结构化数据。而随着社会化媒体和大数据应用的深入,广大社会公众和终端用户都是数据的创造者和使用者,信息传播的范围和效力更加深远,知识的共享和信息的交互更加广泛,通过意见的表达、信息的传递,迅速形成信息共同体和利益共同体,他们成为企业决策的中坚力量,企业决策主体也从“精英式”转向 “大众化”。

2. 2 决策方式由 “业务驱动” 转向 “数据驱动”

随着新一代信息技术的创新和应用普及,各种统计数据、交易数据、交互数据和传感数据源源不断地从各行各业迅速生成,种类广泛、数量庞大、产生和更新速度加剧的大数据,蕴含着前所未有的社会价值和商业价值,数据越来越成为零售企业的战略资产和创新的核心驱动力。在大数据时代,零售企业能够通过收集和分析大量内部和外部的数据,获取有价值的信息; 通过挖掘这些信息,可以预测市场需求; 最终企业将信息转为洞察,从而进行更加智能化的决策分析和判断。

2. 3 决策过程由 “被动式” 演变成 “预判式”

在大数据和互联网共同发力的时代,当前科技正走向跨领域融合,产业界限正在模糊,市场环境瞬息万变,各行业间充斥着大量的结构化与非结构化数据,如何保持竞争力?这要求企业不断调整和完善自己的商业战略,充分对当前数据进行分析和挖掘,对企业的业务发展、客户需求、商业机会进行预判,制定出面向未来的决策。在社会化媒体中发掘消费者的真正需求,在大数据中挖掘员工和社会公众的创造性,为企业的采购活动提供决策依据,推动企业决策模式从“被动式”向 “预判式”演变。

3 供应商管理方面

零售企业应与供应商密切合作,建立长期稳定的交易关系,利益共享,风险共担,把供应商作为企业资源的一部分进行管理,才能实现供应链整体的成本最低、收益最大,并使二者优势互补产生1 + 1 > 2 的双赢效果,从而提高整个供应链的效率。在大数据时代,大数据技术的出现和使用使得零售企业对供应商的管理和与供应商的合作变得更为容易、自然且密切,那么应用大数据技术实现这样的供应商管理思想,最重要的是提高供应商服务水平,并与供应商建立长期的战略伙伴关系。

3. 1 提高供应商服务水平

需求预测是整个供应链的源头,顾客偏好是顾客满意度的一个重要影响因素,因此,基于客户端产生的大量数据信息,通过大数据分析技术、预测模型可以得知顾客对商品的偏好及该商品的需求量,从而根据商品来自于哪家供应商即可确定企业采购部门应当选择的供应商,并根据实际情况,注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控,凭借大量的数据信息确立更为合理的供应商评价指标体系,对供应商各方面情况进行综合调查,进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商,确立其名录,以便之后进行供应商管理,从而达到择优而录的同时提高供应商的服务水平。这样,不仅可以避免传统采购方式的主观因素、降低采购风险,还能给顾客带来更佳的用户体验。

3. 2 与供应商建立长期的战略伙伴关系

企业采购部门通过数据平台给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况,与供应商共享更多的信息,从而与供应商建立良好的合作关系,并利用供应商评价体系帮助供应商建立起促进和保证质量的机制,以提高产品质量和性能,降低采购风险,真正实现以 “双赢”为目的的战略联盟。

好生活零售超市是一家综合性的超市,最初几年其粮油商品的供货主要由乐万家供货,但由于好生活超市的商品结构与市场需求脱节,一直销售不佳,仅仅依靠供应商的入场费、陈列费等来弥补经营上的不足,导致乐万家等厂商对好生活超市普遍存在敌对情绪,而且供应商对好生活提出的每一次促销策划都只是被动的应付,缺乏与供应商的合作意识。而在近几年由于各种技术的应用,尤其是通过大数据技术的分析预测,另外加之一些其他因素,好生活超市开始主动寻求适合合作的供应商,并通过信息共享以达到信息对称,从而与乐万家等供应商建立长期的合作伙伴关系。

4 供应链管理模式方面

随着人工智能的快速发展,大量内外部数据信息进行深度计算分析后,能够驱动各类智能系统覆盖零售平台,为业务提供及时的、可视化的供应链数据,提出全供应链的智能解决方案,从而提升整体供应链管理的效率。

目前,大数据技术的使用使得供应链管理能够达到以下几个目的。

4. 1 更好地预测需求、监测客流

在竞争激烈的零售业中,产品的同质化已成为普遍现象。瞄准特定的顾客群体来进行营销和服务是商家一直以来的追求。零售企业通过大数据分析每个顾客的购物记录为其提供个性化的购物体验,分析出顾客的消费习惯、消费偏好,以此调整正在进行的各种市场营销活动。同时大数据系统的出现可以将海量的数据集成组合或切割分解,让原本需要人力花费无穷无尽时间整理的数据乱麻变得有条有理,再通过大数据技术对这些分析整理好的数据预测客户的各类不同的需求,同时监测客流的变化情况,有针对性地调整商品的采购量。为零售企业和消费者之间提供真正互动的交流平台,从而更有利于深度了解并吸引消费者参与。

4. 2 更快地优化库存、适时促销

大数据时代的采购管理是根据销售需求及预测安排采购运营的,利用大数据技术和平台可以与供应商实时共享信息和数据,供应商通过实时掌握零售企业的库存、销售预测及采购需求,而合理安排生产及供应,这样可以大大降低库存量、库存成本,提高库存周转率。另外,在此基础上,企业还可以根据实时库存信息来合理、适时地安排促销活动,从而达到减少库存量、提高库存周转率的目的。

4. 3 更优地定价、最大化收益

在对客户需求预测基础上,应用大数据技术还可以分析顾客对于质量与价格之间的偏好,分析其中的关系就可以进行合理的定价。

乐购( TESCO) 已成为英国领先的零售商,并跻身全球三大零售企业之一。乐购不断发展壮大,抓住各种有利商机,在诸多领域引领创新潮流。乐购目前已经开始运用大数据技术采集并分析其客户行为。乐购首先在大数据系统内给每个顾客确定一个编号,然后通过顾客的消费金额、消费商品、售后服务等行为采集他们的相关数据,再用大数据系统建立特定模型,对每个顾客的海量数据进行分析,分析出每个顾客的消费习惯、近期可能需要的商品、对商品价格的偏好等,并用商品知识库的数据分析与其他商品是互补还是替代关系,以此合理地制定商品价格并且有针对性地及时调整促销计划。从而在合理定价的基础上,提高销量、降低库存,最终达到收益最大化。

4. 4 更深地整合、打通供应链各环节

发挥行业协会、产业联盟等中介组织的力量,以大数据应用为牵引,能够加强数据采集、存储、应用等供应链上下游企业间交流合作,能够共享信息、整合资源,能够优化采购与供应链管理中的成本和资源结构,还能够打通供应链上的各环节,让每一环节都能更有效的运行。

物流也是零售企业供应链的一个环节,而如今的物流虽然快速发展着,但是物流成本的问题仍未得到很好的解决。但是,目前已经成功转型的苏宁的物流系统在大数据的支撑下已经提高到一个非常有竞争力的水平。苏宁IT总部相关负责人指出 “如何在商品调拨、班车路线的排程以及整个路线的规划上做到更高效,一方面让用户有很好的购物体验,另一方面在成本上能进行有效的控制”,这是物流配送的关键点。苏宁正是基于这两方面,进行相关数据挖掘,并基于算法和模型进行优化。

由此可见,大数据在零售企业后台的应用,能够对整个供应链进行深度整合,令供应链各环节都能更为高效地运转,同时也为各环节存在的问题带来了更好的解决的可能性。

综上所述,大数据分析方法与技术的应用,能够推进零售企业的采购与供应链的转型,能够优化其采购与供应链管理中的成本结构,能够有效配置供应链上有限的资源,能够做到人财物最大化利用,对零售业产生了深刻地影响。虽然大数据的应用才刚刚起步,在应用过程中存在着一些问题,但不可否认的是,大数据分析与应用必将对零售业采购与供应链管理的可持续化、规模化发展起到核心的驱动作用。

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