大型科研项目(通用12篇)
大型科研项目 篇1
大型复杂项目一般具有建设内容繁多、投资巨大、质量标准要求高等特点。同时,这些项目的建设往往对当地社会、经济的发展有着重要的影响,项目建设的时间要求往往因政治、经济和社会等因素的影响而要求时间紧迫,同路政、电力、燃气等基础设施协调难度大等特点。另一方面,大型复杂项目一般参与单位众多,不仅包括项目的设计准备、设计、材料设备采购、施工和竣工等各方面工作,而且还包括与政府、基础设施支持部门的报批、报建、协调等工作。
这就需要在项目建设的策划、规划期就应该对整体项目有明确的项目进度规划,能够在整个工程项目实施期间指导项目总体进度计划、协调各子项进度计划、统筹规划。然而由于我国建设长期以来的计划经济思想和以施工计划为核心的进度计划控制理念,缺乏以项目业主角度为出发点,涵盖项目前期准备、设计、施工、竣工等建设各阶段,包括设计单位、施工单位、供应单位等各参建单位的总体项目进度控制纲要;另外,目前国内大型建设项目的建设,多是由一个临时组建的班子负责组织实施,往往缺乏大型复杂项目的建设经验,总进度规划的编制和控制更是难以实施。对大量的项目业主的走访和大量的工程实践都表明了进度目标在三大目标控制中居于核心地位,是其它目标控制的前提和基础,也是整个项目管理的基础。本文以某一大型粮油加工仓储物流项目为例,就大型复杂项目的总体进度控制纲要进行分析和论述。
1 总进度控制纲要的编制原则和方法
大型复杂项目涉及内容广泛,整个项目进度计划的编制是一个系统工程,在工程项目实施的各个阶段涉及到不同层次和不同深度的进度计划,项目的进度计划系统包括总进度纲要、总进度计划、分区进度规划和单体项目进度计划等,项目总进度纲要主要是指第一和第二两个层次的内容。它是对项目进度目标的科学论证以及对项目的建设作总体、全局性的部署[1]。
项目总进度纲要是项目进度控制过程中的一个重要的计划文件,也是建设项目进度控制的基础性和关键性工作项目。其功能主要有以下6个方面:对工程建设总进度目标进行预测和科学论证;分析确定工程建设进度的关键路线和里程碑事件的时间点;对工程实施总进度进行总体、战略性部署;确立工程项目实施过程中总进度目标控制的依据;确立详细的分级分区进度计划编制和调整的依据,确立编制工程建设资金需求量计划的依据。
总进度控制纲要的编制是一项复杂的系统工程,在编制过程中应遵循一定的原则和方法:
1.1 业主是总进度控制纲要的核心和主要组织者
在工程项目建设中居于核心地位的是项目业主,其通过合同把众多的项目参与者联结在一起并安排各参与者按总进度计划各行其是,在宏观上把握整个工程项目进展,协调各参建单位的时间和空间资源,并以政治、经济、组织等多种措施保障项目的顺利实施。因此,项目业主在总进度控制纲要的编写中居于核心地位,也是最主要的组织者,尽管项目业主不一定亲自编写总进度纲要,但依然是总进度纲要的最高组织者和最终裁定者。
1.2 遵循分总分的原则
一般来讲,大型复杂项目都不是单层信息,而是多层信息,由于各项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同。如材料供应商处于项目信息流的底层,掌握的信息较为详细和具体,但对整体信息缺乏清楚地认识;而项目业主处于项目信息流的顶层,掌握的信息能够反映整个项目的状况,但掌握的信息可能在传递过程中已失真。这就要求在编写总进度纲要时遵循分总分的原则,即项目业主或项目进度总控方首先明确大致明确总体进度计划安排,然后项目各参与方在总体进度计划安排下编制本单位项目或子项进度计划,本层次编制应根据实际情况编制,可以对初步总体计划突破或调整;最后由项目业主或项目进度总控方统一调整、协调,明确项目进度计划。
1.3 分级管理和控制
如上所述,由于项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同,这也要求了处于项目不同层级位置的计划编制人所编制的进度计划的编制精度和编制范围有所不同。一般来讲,项目业主的控制范围是最高级别的控制管理,并根据项目进展对关键子项进行控制;承包商的控制范围是中级的控制管理,而分包商和供应商是低级的控制管理。高级别的进度计划直接控制下级计划,但不对下下级计划进行直接控制,即项目业主进度计划不直接控制分包商和供应商计划,这无论从合同关系和实际控制关系都有利于进度计划的执行,减少混乱和失误。
1.4 科学地统筹和协调
大型复杂项目在编制进度控制纲要时,要以项目总目标的实现为原则,科学地统筹和协调各子项和重点工序间关系,做到子项与子项之间、子项与公共设施、子项与总体项目之间的项目协调,减少重复工作和停工等待,以减少总体项目的浪费和无效率。
2 大型复杂项目总进度控制纲要的编制
2.1 合理确定进度控制目标
在项目建设前期,应该利用占有的资料和已有的经验[2],简单明确拟建单位工程之间的项目逻辑关系,建立起简单的关键线路和关键事件,确定项目的进度目标,此时的目标具有初设性,是项目总进度目标的愿景式规划,是最后确定的进度纲要的目标的基础,不需要特别精确,但应有一定的权威性。
2.2 统一进度计划信息结构
在项目建设过程中,项目参与各方一般都编有进度计划,但进度计划却往往缺乏联系,各个参建单位各行其是,经常因相互之间的进度计划脱节而影响进度控制。从实践来看,项目进度计划的执行的困难往往也是因为进度计划单元划分不合理或是界面不清晰而造成的。因此,为了总进度计划的良好编制和后期管理,应统一项目进度信息结构,采用统一的子项名称、定义、术语,统一项目过程、活动和任务,统一活动、过程的编码,统一进度计划分级及管理,即上层计划对下层计划覆盖和约束;下层计划在上层计划内扩展并保持一致。统一的进度信息结构能够在项目各参与方之间架起统一的桥梁,形成各方间联系和沟通的共同语言,对后期的总进度纲要管理和分级管理奠定基础。如在后期进度纠偏过程中,统一的进度信息结构不变,就易于进度的分析和比较,找到进度偏差的原因。
2.3 科学地工作结构分解
合理地对项目进行WBS(工作结构分解)意义重大,好的WBS体系基本上确定了进度控制的基础和后续工作的难易程度[3]。WBS可以明确工作范围,消除工作界面处的模糊和歧义,同时能够明确各个工作队伍的任务明确。WBS应该具有良好的适用性、系统性与可扩充性,分解的依据是项目的总体规划、管理制度、管理层次、招标情况、承包商及供应商情况等等。
2.4 编制进度控制纲要
在编制进度控制纲要时,应充分考虑到项目的关键路线、施工实施先后次序和步骤,避免重复工作和浪费。进度控制纲要应采取自上而下的程序,首先明确项目和子项里程碑,再明确各阶段工作主要目标,然后确定关键性工作的控制节点,最后对具有重要影响系数的子项确定较为详细的分部分项计划。
2.5 制定项目进度纲要控制措施
严格的进度控制计划的编写与制定并不意味着计划执行的成功,进度控制纲要不仅要包含编制环节,执行、反馈和后评价环节都是必不可少的环节,尤其是进度控制计划的保障措施的制定[4]。进度控制计划的保障措施一般包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施等。如项目进度纲要的专人负责制、进度滞后的专项研究机制等等。
2.6 进度纲要的跟踪与调整
大型复杂项目持续时间长、面临的外部影响因素多、参与方众多,总进度控制纲要编写完成后并不意味着就能得以顺利地实现和完成,在整个项目实施期间,必须对项目总进度控制纲要进行跟踪、控制和管理,对分项或子项进度计划进行调整以适应总进度计划,必要时对总进度计划调整以适应外部环境变化[5]。进度的跟踪和调整应事先明确责任人、信息汇集方式、调整的原则和方式、调整后的再跟踪等,从而保证整个项目的进展能够及时反映在项目监控系统中,并能在尽量不影响项目总进度目标的前提下进行调整。
3 总进度控制纲要的案例分析
某大型粮油加工仓储物流项目是集粮油储存、中转、集散、加工和物流服务等功能为一体的现代粮食物流加工中心。占地面积20万m2,规模巨大,一期投资约13亿人民币,建设工期原定26个月。
作者所在单位承担本项目的进度控制纲要的编制并指导进度纲要的实施和调整工作。经与建设单位以及各有关单位分析论证基础上,我们编制了项目进度控制纲要,并在项目实施期间,采用了下列办法:
1)组建了常设工作小组,专门组织和负责该项工作;
2)认真听取项目业主、监理和承包商意见,科学地编制总进度纲要;
3)在项目实施过程中,定期与不定期相结合,分析项目进度与原定计划差距,并分析其原因;
4)当工程实际进展与计划进度发生偏差,尽快分析其原因,并从组织、管理、经济和技术的角度提出相应建议。
最后不但项目稳步推进,顺利进行,而且总进度工期比原定计划缩短了6个月,经济效益得到了极大的提升。
4 结语
在大型复杂项目的前期即进行科学、严谨、全面、合理的项目进度规划,能够有效地进行进度计划管理和控制,更好地实现项目进度目标和总体目标。在大型复杂项目中推行总进度控制纲要管理无疑有助于复杂项目目标管理的科学化、有机化、集成化、动态化。
摘要:对大型复杂项目进行总进度控制有助于项目目标管理和提高项目实施效率。本文就目前大型复杂项目进度控制纲要进行分析,指出总进度控制纲要的编制原则,并以实际案例为基础研究大型复杂项目进度控制纲要的编制程序和方法,指出在大型复杂项目中推行总进度控制纲要的必要性。
关键词:大型复杂项目,进度控制,纲要
参考文献
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大型科研项目 篇2
集成电路设计与集成系统岗位工作实
习期总结
转眼之间,两个月的实习期即将结束,回顾这两个月的实习工作,感触很深,收获颇丰。这两个月,在领导和同事们的悉心关怀和指导下,通过我自身的不懈努力,我学到了人生难得的工作经验和社会见识。我将从以下几个方面总结集成电路设计与集成系统岗位工作实习这段时间自己体会和心得:
一、努力学习,理论结合实践,不断提高自身工作能力。
在集成电路设计与集成系统岗位工作的实习过程中,我始终把学习作为获得新知识、掌握方法、提高能力、解决问题的一条重要途径和方法,切实做到用理论武装头脑、指导实践、推动工作。思想上积极进取,积极的把自己现有的知识用于社会实践中,在实践中也才能检验知识的有用性。在这两个月的实习工作中给我最大的感触就是:我们在学校学到了很多的理论知识,但很少用于社会实践中,这样理论和实践就大大的脱节了,以至于在以后的学习和生活中找不到方向,无法学以致用。同时,在工作中不断的学习也是弥补自己的不足的有效方式。信息时代,瞬息万变,社会在变化,人也在变化,所以你一天不学习,你就会落伍。通过这两个月的实习,并结合集成电路设计与集成系统岗位工作的实际情况,认真学习的集成电路设计与集成系统岗位工作各项政策制度、管理制度和工作条例,使工作中的困难有了最有力地解决武器。通过这些工作条例的学习使我进一步加深了对各项工作的理解,可以求真务实的开展各项工作。
二、围绕工作,突出重点,尽心尽力履行职责。
在集成电路设计与集成系统岗位工作中我都本着认真负责的态度去对待每项工作。虽然开始由于经验不足和认识不够,觉得在集成电路设计与集成系统岗位工作中找不到事情做,不能得到锻炼的目的,但我迅速从自身出发寻找原因,和同事交流,认识到自己的不足,以至于迅速的转变自己的角色和工作定位。为使自己尽快熟悉工作,进入角色,我一方面抓紧时间查看相关资料,熟悉自己的工作职责,另一方面我虚心向领导、同事请教使自己对集成电路设计与集成系统岗位工作的情况有了一个比较系统、全面的认知和了解。根据集成电路设计与集成系统岗位工作的实际情况,结合自身的优势,把握工作的重点和难点, 尽心尽力完成集成电路设计与集成系统岗位工作的任务。两个月的实习工作,我经常得到了同事的好评和领导的赞许。
三、转变角色,以极大的热情投入到工作中。
从大学校门跨入到集成电路设计与集成系统岗位工作岗位,一开始我难以适应角色的转变,不能发现问题,从而解决问题,认为没有多少事情可以做,我就有一点失望,开始的热情有点消退,完全找不到方向。但我还是尽量保持当初的那份热情,想干有用的事的态度,不断的做好一些杂事,同时也勇于协助同事做好各项工作,慢慢的就找到了自己的角色,明白自己该干什么,这就是一个热情的问题,只要我保持极大的热情,相信自己一定会得到认可,没有不会做,没有做不好,只有你愿不愿意做。转变自己的角色,从一位学生到一位工作人员的转变,不仅仅是角色的变化,更是思想观念的转变。
四、发扬团队精神,在完成本职工作的同时协同其他同事。
在工作间能得到领导的充分信任,并在按时完成上级分配给我的各项工作的同时,还能积极主动地协助其他同事处理一些内务工作。个人的能力只有融入团队,才能实现最大的价值。实习期的工作,让我充分认识到团队精神的重要性。
团队的精髓是共同进步。没有共同进步,相互合作,团队如同一盘散沙。相互合作,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈,其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样,具有能够一起分享信息、观点和创意,共同决策以帮助每个成员能够更好地工作,同时强化个人工作标准的`特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人,其本质上是注重个人目标和责任,工作团体目标只是个人目标的简单总和,工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责,也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。
五、存在的问题。
破解大型水利项目融资瓶颈 篇3
一、加强前期工作
抓决策机制建立。为科学决策重大项目建设,规范重大项目决策审批程序,出台了《重大项目决策程序规定》及实施细则。此外,引入评审机制,委托投资中介机构对毛俊水库、白马水库扩建、犬木塘水库、宜冲桥水利枢纽和黄盖湖防洪治理工程等5个重大项目进行了可行性论证。
抓重大项目开工。2015年通过强化责任,倒排工期,部门协同,并在国家发改委牵头重大水利工程项目审批部际协调机制的支持下,加快推进莽山水库、涔天河水库扩建工程灌区项目前期工作,实现了总投资合计达59亿元的两个项目当年获批、当年开工。莽山水库还纳入了国家首批PPP试点项目。
抓储备项目推进。对列入国家2016年加快推进前期工作的毛俊水库项目已启动建设,并组织编制完成了可研报告报水利部进行技术审查。同时,同步推进相关专题的编报工作,预计3月底前全部完成,力争今年9月开工建设。2015年,省级安排前期经费4500万元,重点推进重大水利项目前期工作。
二、加大水利投入
推行项目法人招标,破解大型公益性水利项目融资瓶颈。在总结洮水水库项目法人招标试点成功经验的基础上,为深化改革、探索水利投入新机制,又选择莽山水库进行了项目法人公开招标,择优确定了投资主体。预期效果可以减少政府投入4.2亿元,同时减轻了营运成本;而且将政府从直接投资和建管中解放出来,转变为规则的制定者和裁判员,极大地增强了政府对项目的监管和调控能力。
转让新增耕地指标,化解地方资金难落实的矛盾。重大水利工程建设任务重,财政筹资压力大。为筹措涔天河水库扩建工程灌区项目地方资金,创造性地提出了利用新增耕地指标转让增值收益筹措灌区地方资金的思路,目前正在推进实现。灌区新开垦耕地指标通过省级平台公开交易,收入进入省级财政专户,增值收益全部用于灌区项目地方配套资金。经测算,可新开垦耕地约10万亩,基本上可以满足灌区工程地方建设资金30亿元的需要。利用新增耕地指标转让收益筹集建设资金,改变了过去地方建设资金过分依赖财政统筹的做法,促进了社会资本参与灌区土地整治和新增耕地开垦,缓解了地方政府重大水利工程建设投资压力,探索出了一条灌区建设项目投融资的新路子。
增加财政水利投入,破解省级投入不足的难题。省发改委会同水利厅有关处室进行面对面沟通研究,商定了重大水利工程除中央投入以外的省级投入比例,如蓄洪垸安全建设省级投入100%、山丘区水库省级投入50%、灌区省级投入30%。2015年共落实省级投入34.78亿元,为历年来最高,有力促进了重大水利工程投资效益的发挥。在坚持发挥公共财政主渠道作用及积极争取国家水利投入支持的基础上,督促市县财政加大投入,创新水利投融资机制,探索引导社会资本参与,全社会水利投入持续增长。
三、加强项目管理
抓在建项目实施。加强投资计划精细化管理,开展了3轮投资计划执行情况现场考核,强化措施、定期调度,涔天河水库扩建、大型灌区续建配套等7项在建重大项目加快实施,完成年度投资计划的118.7%。
抓项目规范管理。为适应新常态下水利基本建设投资计划及项目资金管理需要,切实做到既简化环节或合并程序以提高审批效率,又加强管理以提高资金使用效益,规范建设程序管理。
抓项目管理创新。在已选择5座大中型水库水闸项目建设开展代建制管理试点的基础上,下一步,将积极推进探索对重大水利工程建设实行代建制管理。
大型环境科研项目的组织与管理 篇4
关键词:科研管理,大型科研项目,环境科研
近年来,随着环境监测事业的不断发展,监测科研任务越来越繁重,承担的科研项目也越来越偏向于大型化。以江苏省环境监测中心承担的“江苏省集中式饮用水源地有毒有害有机污染物监测调查”科研项目为案例,对大型环境科研项目的组织与管理方式进行探讨。
1 大型科研项目的全过程管理
大型科研项目一般是指工作范围涉及较广、投资数额较大、参与单位较多、完成时间相对较长的科研项目。大型科研项目,对于项目管理及课题管理的要求越来越高。科研项目管理通常指通过协调与科研项目相关的各种关系,有效利用人、财、物等科技资源,以促进项目目标实现的动态活动。科研项目管理的内容非常广泛,涉及到科技计划体系、项目立项评审管理、项目投入与产出关系,以及项目管理办法、过程评估、验收、经费使用等诸多方面。
一般来说,课题的全过程管理包括项目建议、课题申报与立项、过程管理、结题管理、结题后的跟踪管理、科技档案管理等环节。任何科研项目都可划分为立项、实施和验收3个基本过程。立项过程与验收过程由科研主管部门主导,而实施过程主要由承研单位控制[1]。相应地,科研项目的全过程管理可分为前期管理(组织申报和立项),中期管理(项目启动、总结验收)和后期管理(项目总结后各种效益的跟踪)3个阶段。
在大型科研项目中,科研承担单位在科研实施过程中起着举足轻重的作用。科研承担单位不仅需要对科研项目全过程进行识别与控制,还需要对科研主管部门、项目组统筹考虑、协调管理,才能对科研项目实施有效的管理,这直接关系到是否能使科研经费效益得到充分地发挥,是否能高质量地完成科研任务[2]。
2“饮用水专项”研究背景
饮用水源水质状况直接关系到人民群众的身体健康和社会稳定。为全面反映和揭示江苏省饮用水中有毒有害有机污染状况,有针对性地为环境管理和监督执法提供依据,自2006年开始,江苏省环境保护厅委托江苏省环境监测中心组织开展“江苏省集中式饮用水源地有毒有害有机污染物监测调查”(以下简称“饮用水专项”)工作。“饮用水专项”工作计划用3年时间在江苏省各省辖市、典型县市及乡镇、癌症高发区布设160个监测点,调查29项饮用水常规监测项目以及挥发性有机物(VOC)、半挥发性有机物(SVOC)、农药、多环芳烃类、多氯联苯类、重金属、生物毒性等234项监测指标。调查分3个阶段进行,第一阶段,以“有机毒物”监测、常规及生物监测相结合,掌握全省饮用水源地水质的总体现状;第二阶段,对筛选出的重点饮用水源地水质进行有机毒物调查,找出有机毒物对水源的污染贡献;第三阶段,对检出率较高的饮用水源加密监测,探索污染来源,进行分析方法比对研究,采样方法研究等,编制主要饮用水源地有机污染防治规划。每阶段根据调查结果进行专家评审,对下一阶段监测工作进行修订,以便更全面地开展研究,获取更加有效的研究结果。
调查工作涉及江苏省13个省辖市环境监测中心站、52个县(市)环境监测站,调查研究人员总数达600多人。目前,调查已完成前两个阶段的研究任务,已全面开展第三阶段的研究工作。
3 项目组织实施方式与过程
3.1 结合地方重大需求,做好项目申请与立项
项目的申请与立项是项目管理的重要内容。开展调查研究、准确定位课题研究方向是成功的基础。“饮用水专项”在项目设计阶段,就立足发展前沿、密切结合地方重大需求,围绕饮用水有机、有害污染物状况调查与评价作为项目的核心调查研究内容,做好项目申请与立项工作。
饮用水源水质状况直接关系到人民群众的身体健康和社会稳定,各级环保部门应高度重视饮用水安全和水质保护问题,将饮用水源地监督管理列为水污染防治工作的重点,长期开展饮用水源水质监测工作。但现行的“地表水环境质量标准”基本侧重于无机物以及化学需氧量(COD)等综合性有机物项目的监测和控制。虽然水中有机污染物,尤其是有毒有害有机污染物在环境中的浓度往往很低,甚至是痕量级,但对人体健康的影响很大。在我国,开展地表水中有机污染研究和监测工作非常紧迫。从1999年开始,江苏省环境监测中心开展了系列饮用水源有机污染调查研究工作,先后投入专项科研经费,开展了“江苏省饮用水中部分重点有机污染物水平调查及优先污染物筛选”、“江苏省饮用水源地中水质标准、排放标准及相关研究”等课题的研究。但上述研究性监测覆盖的区域较小、监测的对象较少,无法全面反映和揭示全省饮用水中有毒有害有机污染状况,更无法有针对性地为环境管理和监督执法提供依据。
“饮用水专项”,通过对全省集中式饮用水源地有机毒物有毒有害有机污染物的调查,全面了解和掌握全省集中式饮用水源地水质“有机毒物”的污染状况、污染水平及污染来源,研究提出江苏省主要饮用水源地有机污染防治对策,对加大饮用水源地保护监管力度、保障江苏饮用水安全意义重大。因此,上述重大项目的立项,既体现了政府目标,同时也凸显了对关键科学难题的深刻思考。
3.2 项目实施全过程管理
大型科研项目,一般规模庞大、结构复杂、目标多样、内外要素众多,其组织实施,无论是统筹安排和规划、调度研究进度,还是研究条件的配备等各环节,都是环环相扣、有机联系。在“饮用水专项”研究中,运用了目标管理、合同管理、过程管理、跟踪管理、动态管理、滚动管理以及全面质量管理等管理思想,取得了最佳的整合功能,优质高效地实现了项目预期目标。
3.2.1 以业务主管部门为领导机构,实行目标管理
“饮用水专项”以业务主管部门为领导机构,实行目标管理,建立专家组评估制度,定期听取课题组的研究工作汇报。
在项目组织方式方面,江苏省环保厅负责组织领导工作,筹措补助资金,部署、安排调查工作,确认数据评价标准,公布调查结果。江苏省环境监测中心负责编制调查方案、制定技术规范、统一购买和发放标样,承担并组织完成调查实施过程的监测分析工作,审核、汇总和统计各地上报数据,编制项目研究报告。各省辖市环保局负责组织本辖区内具体调查工作的实施和监督,落实经费和人员。各省辖市环境监测(中心)站根据实际情况负责具体监测工作。
通过强有力的行政手段将所有参加研究工作的单位紧密联结在一起,形成了一个组织健全、结构稳固、保障有力、协调一致的驱动链,带动了整体科研工作有序、高效、有力地运行。
3.2.2 通过过程管理和合同管理,实现进度控制
大型科研项目一般周期长,时间跨度大。“饮用水专项”实施时间历时3年,主要通过过程管理和合同管理,实现进度控制。
在项目前期准备工作中,江苏省环境监测中心编制了3年的调查监测方案,分3个阶段开展。每一阶段制定明确的项目工作目标及各承担单位的工作目标和任务。第一阶段为调查准备及初步监测阶段,包括总体方案编制、制订阶段实施方案、现场勘查、监测点位确定、技术方法选择、背景资料收集、培训等,同时初步开展饮用水水质常规、生物、有机监测工作。第二阶段为普查阶段,基本完成全省主要集中式饮用水源地“有机毒物”监测以及常规生物监测工作,完成样品的采集、分析,建立调查数据库。并对第一阶段的调查结果进行研究筛选,确定一批调查跟踪点,在第二阶段调查中进一步进行有机分析,同时增加生物毒理分析对比,研究探索有机污染毒性。第三阶段为深入调查阶段,通过一、二阶段的普查结果,对污染严重的饮用水源进行加密监测,探索污染来源,制订饮用水“有机毒物”监测技术规范,研究并提出江苏省主要集中式饮用水源地“有机毒物”防治对策。
进行严格的合同管理。在项目批准立项后,与各承担单位签订工作合同,分工明确,责任到人。并进行阶段性考核,形成组织健全、规章完善、任务明确、责任细化、成果共享、风险共担的合同管理模式。
3.2.3 建立良好的服务保障模式
在项目技术组织方面,有机毒物监测工作对人员能力、仪器设备要求高,分析测试方法严格,分析测试时间长。为保证调查质量,江苏省环境监测中心建立了良好的服务保障模式。以各市、县的主要集中式饮用水源地为调查工作组织实施基本单元,各省辖市环境监测中心站承担所辖区域的监测点位调查、背景资料收集、布点、样品采集、送样、常规项目分析、本地区调查报告编写等工作。常规项目以外的其它项目的前处理及分析测试工作,分别由江苏省环境监测中心和经质量考核合格的实验室承担,并负责提供相应的分析报告。
4 讨论
4.1 大型科研项目应坚持系统的管理方式
目前,大型科研项目管理中存在的问题主要体现在管理制度不完善,缺乏系统的观点,以及已有制度执行不利两个方面。应将大型科研项目的管理作为一个系统来看,其内容包括项目立项、过程管理、验收管理和项目后评估4个子系统,各个子系统虽有不同却是互相关联的。在项目管理办法及其实施细则中,不仅应考虑各个子系统的管理内容,更重要的是从整体上考虑立项、实施过程、验收和事后评估4个子系统的管理内容之间的联系,考虑外界环境对于项目各个阶段管理的影响[3]。
4.2 重视过程管理
大型科研项目实施管理的目标是审核项目目标的先进性、可行性,监督项目实施进度、质量和水平,发现项目实际执行情况与项目合同规定的考核指标的偏差,评价外部经济、技术等环境变化的影响,以此决定项目目标的调整。项目实施(过程)管理主要包括项目跟踪管理,项目中期评估和依据中期评估调整项目目标等3个方面。项目跟踪管理和项目中期评估是实施项目调整的主要依据,同时又依赖于项目立项时制定的考核指标。如图1所示。
4.3 完善的合同管理是项目成功的基础
完善的合同管理是大型科研项目成功的基础,是实施过程管理、验收管理和后评估的依据,也体现了大型项目管理的系统化思想。要在提出项目实施的技术路线和有关项目考核的技术、经济指标的同时,考虑项目过程管理和项目验收的需要。在项目合同中还应明确规定项目合同考核指标变更的程序。实践中,常常出现项目实施的技术关键点不明确,项目的考核指标的可测、可比较和可评价性差,致使项目过程评估难以得出准确的判断,项目验收评估也难以准确判断项目完成的好坏。
参考文献
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大型公共建筑项目管理 篇5
当前一些大型公共建筑工程,特别是政府投资为主的工程建设中按照国家相关要求要注重节约资源能源,体现城市地方特色和历史文化传承的要求,还要求与自然环境协调,对项目施工组织和管理要求比较高。
因此,大型公共建筑项目除具备一般工程项目的管理特点外,还有其自身特点。
概括来讲,大型公共建筑项目管理有如下特点与难点:
1.1工程相对复杂,进度控制计划编制要求高。
大型公共建筑工程投资额大、建设周期长、工期紧,同时很多大型公共建筑具备某一地方新地标性建筑的特征,独特性、探索性等特征更为突出,加大了项目管理难度。
工程项目进度控制计划是保障工程进度和质量安全的基础性工作,因此对工程项目进度控制计划的编制要求高、要求严,必须做到科学合理、协调有力,才能保障工程项目进度实施。
大型公共建筑项目其实质是一个系统工程,其管理过程及系统工程的组织实践。
要保障项目的顺利进行,必须保障项目实施各个环节、各个子系统、组成部分的有效组合和高效运行。
传统的项目管理方式,侧重于项目子系统的管理和实现,如安全、质量、进度、成本、合同等,在大型公共建筑项目管理过程中,传统的管理模式很多情况下并不能完全适应项目管理需求。
传统管理方式的阶段性、局限性割裂了大型公共建筑项目管理的系统性要求,遵照原有经验实施项目管理往往遇到意想不到的困难和冲突,增加管理难度和成本,致使项目进度陷于困境。
大型公共建筑项目进度控制计划编制工作要求在系统工程项目管理的思维模式下进行,以满足项目管理的全局性控制目标为实现目标,在强调整合资源、融合新技术新观念新方法的前提下,实现大系统的综合效益目标。
换言之,大型公共建筑项目管理需要换思路、换脑筋,需要比传统工程项目管理更高的科学组织、决策思维和系统工程控制手段。
1.2人员多队伍复杂,协调调配难度大
大型公共建筑项目规模大,涉及的相关单位人员复杂。
有建设方、施工方、监理方、材料供应方,涉及到结构、装饰装修、暖通空调、水电安装等专业,覆盖勘察、设计、施工、安装、使用维修等各个环节、阶段和过程,在建设过程中,建设方的参与程度也大大超过一般项目。
大型公共建筑项目因为投资大,建设方往往实力雄厚、技术力量强大,对施工组织干预强度比一般项目大,对项目管理带来一些负面影响,增加了协调调配的难度。
目前大多数施工单位一线工程人员基本上由农民工组成,大型公共建筑项目进场人员数量大,来源复杂,对现场农民工的培训和管理,质量与安全管理都增加了难度。
1.3工程合同管理要求高
大型公共建筑项目投资大、周期长,增加合同管理难度。
大型公建项目一般技术创新内容较多,创新性意味着不确定因素增加,给项目进展增加新的变化、新的情况,给合同的变更增加不确定性。
大型公共建筑往往是跨行业、跨专业的,因此环境变量对项目的影响也比较大。
外部系统(社会环境、政策层面)的变化影响可能会给项目带来致命影响,因此也给项目的合同管理带来较高风险。
★ 浅析大型水电开发项目工程管理体制论文
★ 项目工程管理论文
★ 管理信息系统开发的项目管理论文
★ 项目管理对汽车产品开发的应用论文
★ 大型水电厂管理研究论文
★ 公司项目工程管理年终工作总结
★ 大型工程合同
★ 项目管理在工程建设中的作用论文
★ 施工项目管理论文
大型学术图书项目的精细化运作 篇6
关键词:精品图书工程;精细化运作;《民国史料叢刊》
《民国史料叢刊》(共1128册)是大象出版社打造精品图书工程,以大型骨干出版项目带动学术出版的典型代表。本文试图通过剖析该叢书精细化运作的过程,破解大型学术图书项目实现良好效益的密码。
一、立足出发点:关注学界动态,精准把握图书市场需求
关注学界研究动态,精准把握图书市场需求是图书策划的出发点,这也是策划该叢书的原动力。长期以来,由于意识形态和现实环境的种种原因,民国史向来是学术研究领域的薄弱环节。而民国时期前后38年的历史又是中国历史上浓墨重彩的一页,承载了许多沧桑厚重的历史内容。追溯与重新审视这段历史,反思这一和我们最为接近的时代,在社会急剧变革的今天,对深刻认识中国特有国情、把握中华民族发展方向大有裨益。
从现实情况来看,《民国史料叢刊》的出版旨在发掘、整理和抢救民国文献。研究、剖析历史的依据是史料,而史料的主要构成部分,是时人出版、撰写的以书籍为主的文献资料。民国版书籍尤以作为基础史料的书籍印数较少,少的只有数十百册,而且纸张和印刷质量远不如今,保存期较短。目前国内很多图书馆馆藏民国书籍都已经不具备对读者开放借阅的条件,这引起了学术界的广泛关注。有学者曾忧虑地指出,如果不及时抢救,国家图书馆馆藏的民国文献将在50至100年内消失殆尽。《民国史料叢刊》的适时影印出版,不仅满足了购藏之需、研究之用,还可促进祖国珍稀文献的有效保存。
二、基本保障:坚持学术出版方向,与学界通力合作,精耕细作
文献资料的挖掘、整理、编辑和出版是学术研究的基础性工作,也是一项“一人劳而万人逸,一时劳而多时逸”的难度很大但意义深远的工作。2008年,大象出版社毅然决定投入数百万巨资力推该叢书的编纂出版。在该项目筹备过程中,出版社与学界通力合作,根据民国学术研究的实际需要和已出同类书的情况,精选书目,确定整套叢刊的体例,是该项目运作成功的基本保障。
《民国史料叢刊》的主编张研、孙燕京两位教授历经多年努力,广收博采,四方搜寻,已经掌握和积累了民国稀见、基础性文献7000余种,而汇编一部卷帙浩繁、嘉惠学林的叢刊正是她们多年来的心愿。《民国史料叢刊》遴选民国版书籍,分政治、经济、社会、史地、文教五大类影印出版,共计1128册。在资料的必备性,内容的丰富性、代表性和权威性方面,《民国史料叢刊》的最大特色体现为“基础史料”与“稀见史料”相结合。“基础史料”是可资人文社会科学用于民国研究、直接反映民国社会客观情况的第一手文本史料。如从中央到地方的各种法律条文、规章制度、政策文件、政务辑要、政治事件纪实、外交及对外关系实况、军事战事、各主要经济门类的发展实况、经济民政人口文教统计、历史年鉴等,不包括主要阐发作者主观观点的学术、理论论著。“稀见史料”则以全国各大图书馆馆藏民国珍稀文献为依托,所收范围不包括已出版的同类叢书涉及的相关资料,也不包括较为多见并有专门门类集中编辑出版的史料书籍。该叢书从约计10余万种民国版中文图书中精选2194种影印出版,其中三分之二的内容以《民国时期总书目》为线索按图索骥,三分之一的内容经多方搜寻,补其所无,编辑成一套全面反映民国时期政治、经济、军事、文化、教育、社会等各个领域基本情况的史料全集,以促进有关学术研究。
三、广开销路:宣传推介多元化,营销渠道专业化
《民国史料叢刊》出版后,通过举办形式多样的宣传推介活动,提高市场活跃度和关注度;同时建立专门的营销渠道,开展极具针对性的营销,最终实现了社会效益和经济效益的双丰收。
该叢书在2009年第16届国际图书博览会上举行了新书首发式。全套1128册《民国史料叢刊》的亮相,带来了强烈的视觉冲击力,撑满六个书柜的“图书长城”引得参展人士驻足观看。会后50余家报刊、网站刊登通讯予以报道、推介,起到了良好的宣传效果。2009年10月,《民国史料叢刊》又走进北京师范大学,举办了“凤凰涅之路——《民国史料叢刊》图书展览”。
为加强《民国史料叢刊》等大型学术叢书的发行工作,大象出版社建立了专门的营销渠道,成立了直销部,并加强同国内外图书馆的联系,建立起涵盖500余所综合性高等院校图书馆、各省级以及计划单列市图书馆的资料档案,开展有针对性的营销工作。同时加强作者专有营销渠道的开发,充分利用作者的资源销售图书。
四、创新:探索大型学术叢书按需出版的赢利模式
运作大型学术叢书更应该精准地把握市场,按照市场需求控制印量、把握成本,唯有真正实现了按需出版才能有效降低学术出版的风险。基于此种考虑,该叢书首次印刷较为保守,仅印制了100套,然后在按需出版方面,大象出版社进行了一系列探索。2009年大象出版社与知识产权出版社旗下的北京中献拓方科技发展公司合作,促使《民国史料叢刊》实行数字印刷,并制作了数据库。这样《民国史料叢刊》在首印100套售完后,按照订单随时可以印刷供货,有效地规避或降低了市场风险,为该叢刊赢得尽可能大的经济收益奠定了坚实的基础。可以说,探索按需出版,实行数字印刷,在出版印刷环节通过精细化运作严控成本,为叢书的出版降低了市场风险,赢得更大的利润空间。
通过以上努力,《民国史料叢刊》自2009年8月出版后的两年内,首印100套基本售罄,实现码洋近1000万元,利润200万元,成功地实现了“双效”。2011年大象出版社决定编辑出版《民国史料叢刊续编》,规模与《民国史料叢刊》大体相当,约1100册。两书前后互补,共精选影印民国基础史料4500余种,尽可能地囊括了民国历史概貌。该项目也成功申报了2011年度国家出版基金资助。这一图书项目的规划和运作,突出体现了大象出版社在出版业转企改制的背景下坚持正确的出版方向,通过市场化、精细化运作实现学术图书良性发展的探索和努力。
(作者系大象出版社副编审)
大型科研项目 篇7
铁道部下发的《关于进一步加强和改进监理工作的指导意见》 (铁建设【2009】80号文) , 又为监理企业下步的发展指明了方向, 在政策上给予了明确, 为公司发展尤其是开展项目管理提供了政策保证和环境支持。在铁建设【2009】80号文的东风吹拂下, 经过公司不懈努力, 2009年乌鲁木齐铁路局又以乌铁劳卫【2009】402号文《关于乌鲁木齐铁路局哈罗铁路建设指挥部哈罗铁路有限责任公司筹备组独立设置的通知》, 明确由我公司人员组成哈罗铁路建设指挥部。
经过一段时间的实践, 尤其是库俄项目管理的实践, 我们对这一管理模式有了一个初步的认识, 现将我们对大型铁路项目管理的初步体会和思索做一总结 (主要以库俄铁路为例) :
1 管理模式
1.1 人员配备
库俄铁路建设指挥部设指挥长1名, 副指挥长1名, 总工程师1名。内设管理机构3个, 即综合部、计划财务部 (含物资设备管理职能) 、工程管理安全质量部, 总定员20名。按铁劳卫[2007]170号文要求, 普通铁路投资在20亿以下的项目领导不超过3个, 总人数不超过20人。完全满足要求。
1.2 组织机构
1.3 各职能部门的设置
根据实际情况和我们对项目管理的认识, 库俄指挥部设置三部 (综合部、计财部、工程管理安全质量部) , 与目前部里推行的标准化指挥部五部 (综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部、物质设备部) 有一定区别。
将原物资设备部与计财部合二为一, 成立计划合同财务部。负责招标投标、合同管理、计划统计、投资控制、验工计价、工程价款结算、财务管理、物资设备管理工作。将工程管理部、安全质量部职能合并, 成立工程管理安全质量部, 负责工程技术、安全、质量管理工作。
2 库俄项目管理的体会
2.1 充分实现“小业主大咨询”的管理思路
从库俄项目的实施来看, 在施工管理过程中, 能更有效地实现部里倡导的“小业主大咨询”的管理思路, 更加充分地发挥监理的作用, 使独立监理责权一致, 做到真正的第三方。库俄指挥部这种管理模式, 把项目监理站作为指挥部的一个部门, 纳入了指挥部的日常管理, 合署办公, 由指挥部进行一体化管理, 实现了监理站与指挥部安全质量部合二为一, 使指挥部和监理站思想统一、责任明确, 监理站不必花太多心思考虑如何和指挥部沟通协调, 一心一意狠抓施工安全、质量管理, 指挥部给予监理站充分的信任与职权, 通过监理公司和指挥部内部管理体系的运转和考核就可以使监理真正成为指挥部的左右手和眼睛, 把“监理是建设单位的眼睛和左右手”的作用淋漓尽致地发挥出来。
在建设管理过程中, 指挥部可以第一时间掌握现场的施工质量真实情况, 从而根据现场的情况作出积极反应, 把安全质量隐患消灭在萌芽状态之中。
2.2 有效提高了部门工作效率, 实现了减员增效
将原物资设备管理部纳入计划合同财务部, 可以有效提高计财部的运转, 加强财务管理人员对物资设备从采购到支付的资金监管, 可以与现场监理人员密切配合, 对施工单位的工程月报逐条审定, 根据施工合同中有关付款办法的约定, 确定按月或按阶段的付款金额按时审付, 以保证不出现透支或拖欠的情况发生。
这种模式有效地减少了管理层次, 提高了建设指挥部各部门的工作效率, 树立了监理的权威, 更加有效地发挥了监理的作用。由于思想统一, 政令畅通, 管理效果显著。截至目前公司管理的库俄铁路进展有序, 控制工程却勒塔格二号隧道提前顺利贯通, 取得阶段性成果, 桥梁墩身内实外美、路基填筑规范, 铁路局拟在库俄铁路召开标准化管理现场会。新开工的哈罗铁路超前预想, 准备工作动作快、成效明显, 受到路局领导好评, 开了个好头。
在提高工作效率的同时, 因为职能部门的减少, 管理人员还相应减少了, 这也为解决目前大规模铁路建设造成的建设管理人员严重匮乏的现状提供了一个可供参考的途径。
2.3 有效提高项目管理水平, 减少后患
在库俄铁路项目的实施过程中, 建设指挥部人员都来自一个公司, 今后还在一个公司, 彼此熟悉, 磨合期短, 所有人员思想一致、职责明确、目的清楚, 人心稳定, 可以一心一意扑在项目上。而且公司安排的指挥部人员都有多年的项目管理的经验, 业务熟练, 符合铁道部提倡的专业化方向, 对建设中的问题可以抓住重点, 有的放矢。比如在抓施工组织设计时, 就体现了专业化公司的管理优势, 审查优化实施性施工组织设计, 提高管理层和主要管理人员对实施性施工组织设计的执行力, 全面提升管理人员的综合素质、作业层的操作技能和工艺水平, 确保实施性施工组织设计落到实处。可以充分发挥实施性施工组织设计在整个施工管理过程中的主导地位和作用。紧紧抓住“安全质量”控制目标不动摇, 紧扣“进度工程”和“成本控制”不放松。可以根据实际情况的变化局部调整施工组织设计, 帮助和指导施工单位保安全保质量的完成投资任务。
实现了项目从可研开始就介入, 对项目源头上就进行有效控制。比如在前期阶段, 从咨询入手由乌鲁木齐铁建监理咨询有限公司和北京中铁建协工程技术咨询有限公司对设计施工图纸进行了审核, 在审核中发现了F2大断层 (克孜尔大断层) 是一个活动的断层, 而设计对这里没有采取有效的预防手段;发现了临近的铜厂水库的水距隧道中心约500米, 蓄水标高将高出隧道轨面标高5米;发现了克里克1号隧道只有96米, 从线形考虑可以去掉。咨询报告受到了铁道部领导的肯定, 路局的表扬。通过设计部门后期修改和完善, 把安全隐患消灭在萌芽状态中, 从前期阶段就开了一个好头, 为设计把关, 对项目从源头上就进行了有效控制。
而且在项目结束后, 这种经验会积累、留存下来, 有延续性, 再进行类似项目的管理就能立即上手, 积累的经验发挥作用, 在哈罗铁路的管理中, 这种经验积累的效果已经凸显。
2.4
通过库俄铁路的管理, 公司以信息化为载体, 全面推进标准化的管理和建设, 通过公司开发的一套项目管理预警系统, 及时将建设过程的进度、安全、质量及责任人等相关信息纳入管理信息系统, 通过计算机建立了一个工程信息管理系统用于控制现场建设管理的工作, 通过这个信息平台上的一个黄色警告、红色报警系统, 项目管理者打开电脑就能很清楚地了解现场工点的关键所在, 知道哪一个是正在发生的危险源和即将发生的危险源, 然后做出判断, 以供于决策和施工方案的实施。真正做到足不出户, 决胜于千里之外。提高了动态管理建设项目的水平, 有效实现了远程精确管理, 同时为落实质量终身负责制和实行“可追溯”制度创造良好条件。
2.5 库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 为公司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 成为实现公司总体战略目标的一个重要步骤, 也为铁路局分了忧。
同时, 也给公司提供了一个与部机关相关部门、局内各业务处、各指挥部广泛交流、深入沟通、相互促进的平台和纽带, 有力地提升了公司形象和知名度, 另外可使公司站在更高层面去思考如何改进监理工作、如何将监理工作融入中心、服务大局, 从而进一步提升监理企业的服务水平。
3 想法和建议
3.1 目前库俄铁路、哈罗铁路建设正在有序进行, 由监理咨询公司进行项目管理在铁路建设中还需要做更多的探索。铁路项目代建制模式尚不明晰, 在实施过程中, 仍然处于探索之中, 有不少理念还待进一步明确。
3.2 目前库俄铁路、哈罗铁路的管理模式虽然与传统的铁路建设管理方式有了一定的改变, 也有了不少突破, 但离真正意义上的项目管理还有一定的距离。离铁建设【2009】80号文拟推行的代建制试点还有不小的距离。
3.3 为解决目前铁路大规模建设带来的项目管理方面的一系列问题, 引进专业化公司进行项目管理, 不失为一个好的、根本性的办法, 也是国外和国内一些行业的经验证实了的。
3.4 由专业化公司进行项目管理不仅是目前铁路大规模建设的迫切需要, 也是铁路建设管理模式发展、变化的需要。
摘要:以库俄铁路、哈罗铁路项目管理的实践为例, 总结了开展项目管理工作的做法、经验、收获和成效, 并对铁路项目管理提出建议和意见, 对铁路及其他类似项目进行管理工作有不少可借鉴的经验。
关键词:铁路,项目管理,体会
参考文献
[1]陆东福.铁路建设工程管理[M].北京:中国铁道出版社, 2004.
大型科研项目 篇8
1 新形势下医院重大科研项目管理现况与存在问题
所谓重大科技项目是指在国家科学研究计划中意义重大、规模庞大、耗资巨大、内容涉及广、研究周期长的专项科学研究任务[1],主要包括国家重大科技专项、国家重大科学研究计划、国家重点基础研究发展计划(973)项目、国家高技术研究发展计划(863)项目、国家科技支撑计划项目、国家自然科学基金重大项目等。重大项目的组织与实施,在一定程度上代表了一所医院科研管理水平的高低,长期以来备受关注。近年来,随着研究型医院建设的兴起,各级医院对科研的重视和投入不断加大,科研项目管理正面临新的挑战。
1.1 项目数量快速增长与科研管理力量相对不足间的矛盾
随着综合国力的提升,国家对科技投入大幅增加,以“十一五”为例,在国家统一规划下,科技部集中部署了以16个重大科技专项、4个重大科学研究计划为代表的一批战略科技项目。大型综合性医院作为基础、临床医学研究的重要力量,承担、参与了一大批重大科学研究,医院科研项目管理呈现出三大显著变化。一是项目的投入向大型综合性医院倾斜。大型医院作为高技术医学人才汇集之地,具有雄厚的基础和临床研究实力,随着转化医学的兴起,以临床医生为主体、旨在解决重大临床疾病基础与诊疗关键问题的临床应用型研究逐渐增多,医院丰富的病例资源已成为临床研究的特殊优势,国家在重大项目的投向上正发生政策性改变。二是项目资助强度明显增加。随着国家经济实力的不断增强,科研项目的投入正发生重大变化,“十一五”期间国家医学类重大项目平均资助额度已升至1000~3000万元,人均年资助强度约20万/年,作为首席科学家可支配科研经费大幅增长。三是学科交叉的趋势更加明显。单一单位、独立学科申报的时代已成为历史,跨学科联合申报正成为主流。上述变化对大型综合性医院科研项目管理提出了更高的要求,但与此同时,由于受编制体制限制,各单位普遍存在科研管理队伍人员削减、结构老化等问题,科研管理力量的相对不足和人员管理素质的亟待提高与项目管理要求间形成了反差。
1.2 跨单位跨学科协作管理与传统管理模式间的矛盾
传统的医院科研管理模式多采取静态管理,即从外向内、由上至下的模式[2]。在组织体制上,按金字塔形的等级体制组织;在管理方法上,存在重数量、轻质量的现象。这种模式的特点是层次分明,知识和信息逐层从一个部门流向另一个部门,知识和信息掌握在少数人手中,信息从金字塔的底层向顶层流动,决策则从顶层向底层流动[3]。但是,这种管理体制对外界的变化反应不敏捷,不能适应外界迅速变化的需要,与现代医学项目管理的要求间存在较大矛盾。当前重大项目管理的突出特点之一,就是在学科高度分化基础上的重新整合和跨学科交叉,这就要求项目管理模式扁平化,减少中间环节,实现科研管理部门与项目组、项目组内部之间信息交互的及时、顺畅。
1.3 传统科研平台管理模式与重大项目研究平台需求间的矛盾
现代医学研究离不开基因组学、蛋白质组学、生物信息学、组织工程等前沿生物技术的支撑。重大项目作为探寻生命体发生发育机制以及重大疾病发病转归规律的高水平、高层次系统研究,对技术平台的需求日益增长。但目前,因为各种原因,许多单位科研平台建设与管理仍然滞后,分散、割据式“小作坊”管理现象仍然普遍,资源配置失衡与技术落后等弊端与重大项目平台需求间矛盾日益突出[4]。各级项目组织部门对此也非常重视,在发布招标指南、项目评审立项过程中均做出明确要求,如何加强管理、整合资源,搭建开放共享的科研支撑平台已成为重大项目实施、管理过程中重要的基础环节之一。
2 加强重大项目管理的对策及方法
2.1 强化环节管理
科研项目管理一般分为前期、中期和后期管理,前期管理主要侧重项目的组织申报,中期管理主要强调课题的具体组织实施、检查监督以及过程管理,而后期管理主要侧重项目的总结凝练[5]。而重大项目的管理关键在环节控制,建立健全项目管理制度是确保项目顺利实施的根本,针对项目研究的规律和特点把好“四关”:一是开题关,建立分级开题制度,首先开展项目层面开题论证,广泛邀请院内外专家,对项目实施方案、技术路线以及任务分工进行系统论证,确定项目实施方案后,以此为基础开始课题层面论证,项目负责人负责逐一审核,确保质量;二是管理关,建立重大项目管理办公室,强化项目统筹管理,实现管理前伸,从项目论证、实施之初,科研管理人员就全程参与,协助课题组间的沟通协调,同时在课题承担单位间建立稳固联系,确保单位间信息交互顺畅;三是督导关,根据项目实施的时间节点,严格年度检查、中期检查、课题会商制度,按照任务书合同要求,逐一检查落实,对于研究滞后的课题组,予以重点督导,确保研究任务顺利完成;四是经费关,建立经费使用首席负责制,严格控制预算外支出,针对既往课题结题经费审计问题较多的情况,将经费审计纳入年度检查项目,及早发现、处理问题,确保研究经费使用规范有序。
2.2 整合平台资源
随着生命科学技术的发展,重大项目研究对平台支撑条件的要求越来越高。但实际上,各单位因为内部体制机制的问题,科研平台建设方面不同程度地存在条块分割、各自为政的情况,打破陈规、实现资源整合是保障重大项目顺利实施的基础。平台整合应坚持“确保重点、兼顾一般、有序衔接、共用共享”的原则,在兼顾特色专科平台建设的基础上,最大限度地将通用性强、共性需求大的大中型设备和技术平台予以集中,组建统一规范的技术队伍,按技术领域划分为不同的功能单元,比如细胞培养平台、病理生理平台、蛋白质组学平台、免疫学平台等。同时,积极与其他科研院所建立战略合作关系,通过平台共享的方式解决一些投入大、建设周期长、专用性强的高技术平台建设问题,对重大项目研究形成全面支撑。
2.3 推行绩效管理
绩效考核是确保科研沿着正确方向发展和树立良好学术风气的重要手段。要建立健全对团队、课题负责人、承担科室的绩效评价体系,要将科研管理制度和科研激励政策有机结合,本着有利于标志性成果产生、有利于重大科技项目顺利进行、有利于优秀科研团队快速产生的原则,综合运用政策引导、考核杠杆等综合手段,依据人员类别不同采取分类考核法,如对课题负责人采用项目成果总体考核法;对课题组成员采用阶段任务考核法;对参与课题研究的实验室技术人员采用工作量合同考核法;对课题进展采用年度考核等。但同时作为科研管理部门,也应清醒地意识到,完善的绩效考核政策不是科研管理部门一家所能完成,是一项系统工程,涉及多个部门,关系到人员评功评奖、晋职晋级、科研经费管理、科研用房调整、研究生招生等科室和个人切身利益,必须各部门密切配合,医院整体协调,方能形成有效激励和约束,促进重大项目的稳步推行。
2.4 注重成果培育
科学研究价值的实现,在很大程度上取决于成果转化。以往的科研管理往往局限于结题本身,忽略成果评价与成果转化环节,导致科研效益降低,课题成果与实际应用间出现脱节。如何引导和激励重大项目产出高水平的成果,唯有管理创新和制度创新方能实现。科研项目管理是链条式管理,环环相扣,我们必须改变现有“重头轻尾”的现象,不断强化重大项目后期管理,加大课题成果提炼,构建结题项目预审制度,对相近、相关的项目成果进行整合,提高成果凝练与总结水平,促进重大成果的产生。同时,医院应高度重视成果的转化与应用,一方面及时将课题研究产生的新技术、新方法、新方案纳入成果转化路径,实现课题与企业的无缝对接,另一方面不断加大投入,强化专利申请与管理,对课题成果形成全面保护,促进科学成果向生产力的转化。
摘要:随着国家对医学科技投入的不断增加,大型综合医院作为国家创新体系的重要组成部分和临床医学研究的中坚力量,正承担着越来越多的国家重大科研项目,如何有效提升项目管理质量、提升研究效率、催生重大成果,已成为大型综合医院科研管理面临的现实问题之一。通过对大型综合性医院重大科研项目管理现况和存在问题进行分析,探寻制约医院科研项目管理的瓶颈问题,初步探讨了加强项目管理的方法和策略。
关键词:医学研究,项目管理
参考文献
[1]陈平.浅议高校组织策划重大项目[J].科技管理研究,2009(9):17-18.
[2]朱萍,姜润生,周梅.从项目管理的视角剖析医学科研项目进度管理中存在的问题[J].中国卫生事业管理,2008,9(5):340.
[3]林玲,王学东,王忠,等.借鉴G管理模式加强科研管理创新促进医院科学研究机构发展[J].中国卫生事业管理,2009,251(5):318-319.
[4]刘玉秀,王与荣,杨宝林,等.医院科技创新发展的科研平台构建[J].中国医院管理.2008,28(4):39-40.
大型用地项目土地储备模式探析 篇9
本文所说的大型用地项目, 是指筹备建设的、占用土地面积巨大并且使用性质类同或者相关的综合性项目。这类项目一般具有技术要求高、统筹难度大、占地面积广和建设周期长的特点, 其建设经营不但会对项目所在地的社会经济发展产生巨大影响, 而且也会对周边地区产生巨大的辐射作用。如武汉化工新城即武汉80万吨乙烯工程项目, 该项目计划总投资352亿元, 总用地面积为89.1平方公里, 其中建设用地49.7平方公里。因此, 大型用地项目一般都被政府列为重点建设项目, 作为该地区的经济增长点来抓, 其规划和筹备过程也倍受政府重视。不仅如此, 绝大多数的大型用地项目实际上也都是政府项目, 项目的投资主体通常是财政或者国有资本, 而作为建设主体的项目建设单位往往由政府组织建立。
在我国现行的土地使用制度下, 尤其在2006年9月5日国务院发布《关于加强土地调控有关问题的通知》 (国发31号) 中明确规定工业用地也必须采用招拍挂方式出让后, 大型用地项目的土地使用权也必须通过政府的土地储备而获得, 即由城市土地储备机构先行收购或者征用待利用的土地, 在完成土地的征地拆迁和基础设施建设、达到用地条件后再出让给建设单位。然而大型用地项目的特殊性决定了土地储备机构并不适合承担此类项目用地的收购储备, 这主要是由于以下原因。
1.城市土地储备机构职能的定位, 限定了其不能有效实施大型用地项目的土地经营。由于土地储备机构的日常职能是土地的整理、储备、出让和管理, 而大型用地项目明显不同于单一性项目, 它往往关系到一个地区经济的发展前景, 所以必须从全局的战略高度进行定位和考虑, 项目的运作也需要政府各个部门的相互配合才可以顺利完成, 仅靠土地储备机构的力量显然是不能顺利完成该工作的。
2.城市土地储备机构人员配备的单一性, 不利于其成功操作大型综合项目的土地开发。由于大型用地项目的宏观性和综合性, 只有相关部门的紧密配合以及项目建设单位的统筹规划才可以实现其有效运营, 而这些方面却是土地储备中心所难以驾驭的。目前我国绝大多数土地储备机构人员都是政府按照从事行政管理工作的一般要求配备的, 即使补充了有关土地、建筑、金融和会计等方面的人才, 仍然难以满足根据大型用地项目的特殊性实施对土地的基础设施建设, 以达到用地条件的要求。
3.城市土地储备机构自身根本没有储备大型用地的资金实力, 即便能够通过贷款获得巨额资金, 也将极大地增加土地储备机构的成本负担。当前我国土地储备机构的融资渠道主要是银行贷款, 基本的土地储备业务都已经使储备中心背负了极大的利息负担, 如杭州市早在2001年时土地储备贷款规模已经高达10亿元, 每月约500万元的利息已经成为土地储备中心越来越沉重的财务负担。而大型用地项目占用土地面积更为巨大, 要占用的征购储备资金数目也更为巨大。
4.城市土地储备机构权力与责任的非平衡性, 会在很大程度上给其工作人员提供潜在的寻租空间。随着土地重要性的日益突出, 土地管理部门也渐渐成为一个容易发生腐败案件的高危部门, 作为对土地经营起主要作用的土地储备机构, 在其面对一个大型用地项目时, 该项目的复杂性、用地量的巨大性、涉及领域的广泛性以及监管的有限性等方面都有可能成为滋生腐败的温床。所以, 这种权力与责任的非平衡性必然会在某种程度上阻碍项目的顺利运营以及扩大了土地储备机构工作人员的寻租空间。
二、大型用地项目土地储备的变通操作方法
从政府目标来看, 建设大型用地项目的目的是想借助项目的运营推动当地经济的发展, 政府在大型用地项目上的操作思路必然要以政府为主导, 顺利实施项目的建设计划以促进地区的经济发展。鉴于现行制度规定项目用地必须通过收购———储备———出让的程序而获得, 而土地储备机构在大型用地项目土地收购储备上又面临困难, 为此很多地方政府采取变通的办法来解决这一困境, 其中主要的办法是设立土地储备中心分中心, 与项目建设单位实行两块牌子、一套班子的运行模式。如武汉新区的建设就是采取这种方式:为开发建设武汉新区, 2004年2月18日由市政府批准, 组建成立了武汉新区建设开发有限公司。“按照新区土地和资金封闭运行的要求, 同时设立了武汉市土地整理储备中心武汉新区分中心, 与公司两块牌子、两个独立法人、一套班子管理运作。公司承担了新区的土地开发整理任务, 将生地盘成熟地, 将熟地盘成热地, 提升土地价值。”
这种变通模式的实质是人员与资金的“混用”, 即用项目建设单位的钱, 做土地收购储备的事。对于以滚动开发方式运行的建设项目, 尤其是如武汉新区、武汉王家墩机场商务中心区这样的地产开发项目是合适的, 项目建设单位可以在资金允许的范围内, 逐步实现用地的收购、整理、出让以及建设。但对于具有单一职能、整体开发建设的大型工业项目如武汉化工新城的建设却不合适。
首先, 尽管土地储备分中心与项目建设单位是两块牌子、一套班子, 但毕竟是两个不同的法人单位, 各自的职能定位不同, 任务目标不同, 承担的法律责任自然也不同。在这种形式下, 土地的收购储备与供应仍然是土地储备中心的工作任务, 法律责任自然由土地储备机构承担。为此, 土地储备机构必然会委派自己的工作人员长驻项目建设单位, 进行实质性的管理监督。这样, 两个机构的人员在一起, 既增加了工作协调的难度, 降低了项目建设的效率, 也增加了项目的管理成本。
而更为关键的是, 在这种模式下, 虽然土地收购储备资金由项目建设单位承担, 但却是以储备中心的名义来进行的, 在正式办理土地供应手续之前, 土地的使用权并不属于项目建设单位, 因此项目建设单位无法利用土地使用权进行抵押来获得建设资金, 从而实现项目建设的滚动运行。由于大型项目用地面积大, 土地收购储备整理开发的周期相对比较长, 资金的占用成为项目建设单位极大的负担。
三、创新大型用地项目土地储备模式的设想
由于土地储备机构负责大型用地项目的开发具有以上缺陷, 所以其并不是操作大型用地项目土地收购开发的最佳机构。而大型用地项目的特殊背景, 使得项目建设单位往往成为大型用地项目土地征购开发过程中的实际操作机构。实质上, 项目建设单位不仅承担着项目运营管理的责任, 而且也是大型用地项目开发中土地经营者的最佳人选。
因此, 政府完全可以授权大型用地项目的建设单位承担该大型用地项目的土地储备工作。具体可以有两种方式:一是直接由政府授权项目建设单位承担该项目的土地储备, 在该项目的土地储备操作中具有与城市土地储备中心同等的法律地位和职能。由于土地储备是城市政府职能, 这种方式实质上就是政府与项目建设单位之间形成一种“委托———代理”关系。二是由政府土地储备机构委托项目建设单位承担该项目的土地储备, 也就是在土地储备机构与项目建设单位之间建立“委托———代理”关系, 这种关系实质上也是政府与项目建设单位之间的“委托———代理”关系, 只不过中间多了一个承担政府土地储备职能的土地储备机构。对于非常重要的大型用地项目, 可以直接建立城市政府与项目建设单位之间的“委托———代理”关系, 由政府直接管理, 从而更方便项目的协调与运作;对于一般重要的项目, 则可以由土地储备机构委托, 同时也由土地储备机构承担监管与指导的责任。
在该“委托———代理”机制的实际设计中, 可以通过以下措施规范项目建设单位的行为。
1.根据各地区经济发展情况及城市土地储备机构的运营能力, 从制度层面界定大型用地项目的定义。从项目类型、生产规模、用地规模、预期效益等方面, 确定大型用地项目标准, 是“委托———代理”机制建立的首要条件。我国地域的辽阔性和各地经济发展水平的参差不齐性, 决定了不同地区的土地储备机构必然拥有不同的土地操作能力, 所以在制定大型用地项目标准时, 各地应当根据自己的实际情况来界定本地区大型用地项目的标准, 从而为“委托———代理”机制的建立打下良好的基础。
2.完善有关法律法规, 从法律层面明确赋予项目建设单位操作大型用地项目土地经营的权利。作为一种全新的土地储备模式, 大型用地项目土地储备过程中“委托———代理”机制的建立, 法律法规的保障作用是必不可少的。只有从法律层面赋予这一模式合法性, 才能保证其在实际运营过程中的各项工作具有明确的准绳, 从而减少运营中不必要的麻烦, 使这一模式的优势得以最大限度的发挥。
3.制定明确的操作章程, 清晰指明项目建设单位在土地储备过程中的权利与责任, 从而规范其行为。为了减少“委托———代理”机制在以后运行过程中的摩擦, 就需要相关部门制定具体的操作章程来明确委托方与代理方二者的权利与责任, 规范双方的行为, 从而确保各项工作有条不紊地展开。
4.以项目开发周期为依据, 严格限定项目建设单位代行政府土地储备职能的起止时间。既然这种“委托———代理”机制的建立是以特定大型用地项目的开发建设为前提, 作为政府或者土地储备机构代理人的项目建设单位, 其代理储备土地职能的起止时间就理应与该项目获取完整的土地使用权的周期一致。不能逾越这一时期, 也不能逾越规划确定的特定项目的用地范围。
总之, 城市政府或者土地储备机构和项目建设单位之间的“委托———代理”关系确认后, 政府或城市土地储备机构就将特定项目的土地征购、开发储备及土地出让环节的职能委托给了项目建设单位。在操作过程中, 作为代理方的项目建设单位必须对土地征购、开发储备及土地出让的效果负责, 而作为委托方的城市政府或者其土地储备机构则需从政策上予以指导, 并监督项目建设单位对项目用地的具体操作。
参考文献
[1] .高向军等.国内外土地储备研究的现状评价与展望.中国房地产金融.2003.6
[2] .李伟等.大型综合开发项目土地操作模式.中国投资.2005.8
[3] .卢新海.中国城市土地储备制度研究.科学出版社.2008
大型采购项目经济数据分析 篇10
一、经济效益分析中的变量
经济效益分析中的现金流入量由项目在未来一段时间内获得的收益组成。即
CIi———表示不同的现金流入变量
CI1———销售收入
CI2———生产设备余值
经济效益分析中的现金流出量由与收益有关的费用组成。即
COi———表示不同的现金流出变量
CO1———采购项目总投资, 包括设备价格、运输费、装卸费、安装费等
CO2———制造成本, 包括直接材料、直接人工、燃料动力费、制造费用
CO3———销售税金及附加
CO4———所得税
二、计算各财务指标
对销售收入、直接材料、人工费、燃料动力费、制造费用、销售税金及附加、所得税等变量值根据相同或相似产品销售收入、原材料、产品成本、制造费用、销售税金及附加、所得税的明细账及市场情况和国家政策进行预测。将测算得到的各年的CI1、CI2、CO1、CO2、CO3、CO4代入公式 (1) 、 (2) 得到CI、CO, 即各年的现金流入量和现金流出量, 则
财务净现值 (FNPV) =
CI为现金流入量, CO为现金流出量, (CI-CO) t为第t年的净现金流量, n为计算期, 为行业基准收益率或设定的收益率。财务净现值大于或等于零的大型采购项目是可行的。
投资回收期 (Pt) 是考察项目投资回收能力的主要静态评价指标, 是指项目的净现金流量累计等于零时所需要的时间。可根据公式 (4) 得出。
内部收益率 (FIRR) 是采购项目在计算期内各年净现值累计等于零时的折现率, 可根据公式 (5) 得出。如果此折现率大于因采购项目而投入资金的资金成本 (行业基准收益率或设定的收益率) , 那么, 该采购项目是可行的;如果此折现率大于因采购项目而投入资金的机会成本 (投资其他项目的内部收益率) , 那么, 此采购项目可以优先考虑。
三、灵敏度分析
因为经济效益分析中的参数值多是预测值, 在将来有变化的可能性, 为了充分估计各参数变化所带来的影响, 尽可能的降低内控风险, 对各参数进行灵敏度分析, 以了解其对经济效益指标的影响是有必要的。
例:出A采购申请企业生产, 采购一部门提大型生产设备, 设备采购总成本为1 000万元, 该设备用于生产甲产品, 因使用该产品而每年发生的直接材料、直接人工、燃料动力费、制造费用及销售甲产品而获得的销售收入的预测资料如表1所示, 该设备预计使用5年, 使用直线法折旧, 5年后设备余值估计为100万元, 则可以按照上述方法在细化的各成本项目下进行可行性风险判断。
首先, 运用办公软件建立有指标计算功能的采购项目投资现金流量表。
如表2所示, 该表由计算机显示图改换而成。
然后, 使用分析软件计算出采购项目财务净现值FNPV, 投资回收期Pt, 内部收益率FIRR。
计算结果如下:
FNPV=734.32万元, Pt=1.3, FIRR=37%
即动态环境下的财务净现值为734.32万元>0, 内部收益率为37%, 大于社会平均收益率或行业收益率, 静态环境下投资回收期为一年半左右, 远远小于设备可使用年限, 以上指标均表明在各成本项目不变的情况下, 此采购项目是可行的。
最后对大型采购项目进行灵敏度分析。
因为采购项目是在未来投入使用, 所生产产品原材料的价格、数量, 人工费的价格、数量, 燃料动力的价格、数量, 产品销售的价格、数量都具有不确定性, 因此对以上因素进行灵敏度分析, 可以帮助管理者针对未来的不确定性, 作出更正确的采购决策。
单位:万元
1. 直接材料灵敏度分析
表3是直接人工费用、燃料动力费用、制造费用、销售收入等因素在未来保持不变, 直接材料费用在不同的变动幅度下对各经济指标的影响。从计算结果中可以看出直接材料增加2%, 财务净现值减少9%, 财务内部收益率下降6%;直接材料增加15%, 财务净现值减少70%, 财务内部收益率下降45%。即所生产产品的直接材料相关成本如果发生变动, 就会对各经济指标产生一定影响。所以要根据市场环境包括本国政策和世界经济走向等, 对未来的材料价格等进行合理预测, 如果直接材料费用有大幅上涨的可能性, 就要对此生产设备的采购审批持谨慎的态度。
2. 直接人工费灵敏度分析
表4是直接材料费用、燃料动力费用、制造费用、销售收入等因素在未来保持不变, 直接人工费用在不同的变动幅度下对各经济指标的影响, 当人工费增加15%时, 财务净现值减少5%, 内部收益率下降3%, 可见, 直接人工费的变动对各经济指标影响较小。
3. 燃料动力费用灵敏度分析
表5是直接材料费用、直接人工费用、制造费用、销售收入等因素在未来保持不变, 燃料动力费用在不同的变动幅度下对各经济指标的影响, 当燃料动力费增加2%时, 财务净现值减少53%, 内部收益率下降34%。燃料动力费用变动对各指标影响很大, 因此, 燃料动力费各相关因素在未来如何变化, 管理者应尤其注意。如作为燃料动力之一的石油, 受金融危机影响, 2009年1月, 美WTI石油期货价格跌至33.2美元/桶的低位。2009年2月后, 油价反弹回升, 2010年年初油价最高反弹到83.95美元/桶, 波动幅度超过150%。
4. 制造费用灵敏度分析
表6是直接材料费用、直接人工费用、燃料动力费用、销售收入等因素在未来保持不变, 制造费用在不同的变动幅度下对各经济指标的影响, 当制造费用增加2%时, 财务净现值减少8%, 内部收益率下降5%。由计算结果可知, 制造费用变动对各经济指标有一定影响。
5. 销售收入灵敏度分析
表7是直接材料费用、直接人工费用、燃料动力费用、制造费用等因素在未来保持不变, 销售收入在不同的变动幅度下对各经济指标的影响, 从表中可以看出当销售收减少2%时, 财务净现值减少78%。内部收益率下降18.8%。可见, 销售收入变动对各经济指标影响较大, 所以企业要充分考虑未来产品在市场中的销售情况。
参考文献
[1]陈晓东.关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考[J].财务与会计, 2009 (3) .
[2]李心合.内部控制:从财务报告导向到价值创造导向[J].会计研究, 2007 (4) .
[3]池国华.企业内部控制规范实施机制构建:战略导向与系统整合[J].会计研究, 2009 (9) .
[4]王修贵.工程经济学[M].武汉:中国水利水电出版社 (第1版) , 2008.
大型科研项目 篇11
关键词:装饰工程;深化设计;应用分析
1装饰深化设计概述
建筑装饰深化设计是所有施工阶段中最深入的设计工作,它是以设计为基础,对各相关环节进行协调和综合,从而起到重要作用。一个项目如果在设计完成后施工全面开展之前,就能增加一个深化设计环节对项目进行深入策划,使得每个环境都能有一个有效的控制和保险。对于整个项目来说,无论从时间、成本、质量以及各环节之间的协调都会变得有序、高效。
1.1目前装饰深化设计存在的问题
1)施工单位不够重视建筑装饰施工深化设计工作,设计单位的施工图设计往往受到其专业范围的局限,对于实际的施工现场情况和工艺工法并不了解,使得施工图中存在一定程度的盲点和缺陷。而许多施工单位直接采用施工图中的图示及数据进行现场施工,导致设计意图被扭曲,施工进度受到影响,设计单位和施工单位的工作无法协调配合,使装饰产品与理想效果相差甚远。
2)装饰工程深化设计人员业务素质不高、设计经验不足,对设计任务了解不足,缺乏本专业外的相关知识,设计时不能顾全其他专业,无法协调与其他专业的配合工作。
3)装饰深化设计不符合装饰工程施工规范,例如深化设计所反映出的施工工艺工法、材料性能、规格与实际施工要求不匹配。
4)深化设计工作与现场施工相脱节,深化设计人员重设计轻经济,在深化过程中经济意识不强,导致施工过程中不必要的成本发生。
1.2装饰深化设计的重要性
建筑装饰深化设计的重要性主要表现在以下四方面:
1)装饰深化设计与工程造价存在非常紧密的关系,合理的装饰深化设计能够有效地控制工程投资,从对近年来笔者接触过的30多个装饰项目进行分析比对的结果上看,好的深化设计成果可使工程造价降低10%左右。所以,是深化设计影响工程造价的重要环节;
2)装饰深化设计是工程项目实现使用功能,体现投资价值的关键手段,装饰深化设计成果的质量直接决定施工质量,好的深化设计成果将保障建筑装饰工程获得顺利完成;
3)装饰深化设计反映了实际施工中应采用的工艺工法和材料规格,将直接关系到工程的进度;
4) 装饰深化设计在现场进行综合天花布线图及点位图设计,避免了各个安装分项专业的无序施工,减少了无序施工造成的人、机、料和工期的浪费。
2装饰深化设计对工程的影响
2.1装饰深化设计对工程投资的影响
1)装饰施工深化设计阶段是确定工程项目造价的主要阶段。无疑一个工程项目的最终资金投放量的多少要看深化设计的结果如何。一定要加强装饰施工深化设计阶段管理,做好设计工作,从而有效地控制工程的投资,经验表明,一项合理的深化设计有可能使造价降低10%,甚至更高。严格执行设计标准,推广标准化设计,应用限额设计、价值工程等理论对装饰工程项目深化设计阶段的投资进行有效的控制。
2)在深化设计阶段对工程造价的控制是十分必要,也是十分有效的。加强这一阶段的造价控制无疑会对降低整个工程造价起到一个决定性的作用,更好地保证施工方的效益。
2.2装饰深化设计对工程质量的影响
1)工程项目的质量目标与水平,是通过深化设计使其具体化的,据此作为施工的依据。深化设计质量的优劣,直接影响工程项目的使用价值和功能,是工程质量的决定性环节。对深化设计质量严加控制,是顺利实现大型工程装饰项目的有力措施。
2)在施工图深化设计阶段,是设计阶段质量控制的重点,应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足,尽量减少施工中的设计变更。
2.3装饰深化设计对工程进度的影响
1)工程项目的进度,不仅受施工进度的影响,而且装饰深化设计阶段的工作,往往会直接影响着整个工程的进度。要进一步解决本专业的技术问题,协调备专业之间的矛盾,负责各阶段的汇总。及时主动向有关专业提出要求,并以文字或图表向有关专业提供所需要的资料。
2)根据专业负责人的安排制定装饰深化设计进度计划,按时完成所承担的设计任务。在专业负责人的领导下,负责解决好所负责部分的工种关系,给其它专业提条件,参加各阶段汇总。
3)应落实专门人员对深化设计进度实施动态控制。在深化设计工作开始之前,首先编制的进度计划的合理性:在进度计划实施过程中,应定期检查设计工作的实际完成情况,并与计划进度进行比较分析,一旦发现偏差,就应在分析原因的基础上提出措施,以加快深化设计工作进度,同时控制设计质量,使设计错误和变更不发生或少发生,尽可能使深化设计图纸在保质、保量的前提下,按规定时间提供,从而使工程项目在拟定的进度目标内实现。
3建筑装饰深化设计的要点
概括的说,建筑装饰深化设计就是要综合考虑“点、线、面”的关系,并加以合理利用,从而妥善处理现场中各类装饰“收口”问题。笔者结合工程实践经验,具体总结为以下几点:
①对于任何一个建筑空间,均是由“面”组合而成,而“面”与“面”之交汇,又形成了“线”。因此,“面”与“线”是构成建筑空间的最基本元素,点是线连接形式的具体表现,显然,只有完善了建筑“面”与“线”的深化设计,也就抓住了深化设计的重点。
②装饰工程“面”、“线”上的深化设计,是因原设计的“面”没有布置,仅为示意,故“线”也就不确定了。因此对“面”的深化设计首先是对“面”的分块布置,然后是对骨架、基层板的材料、规格、间距及其相互间的连接方法的设计,并根据以上的构造,定位出“面”的位置。接着就是板块间缝的形式“线”的深化设计。缝可设计成密缝又可设计成离缝,而密缝又有“V”形、“一”字形、凹形等之分;离缝有嵌填型的有无填充型的。
③对于柱角“线”的深化设计,除要考虑细部的构造处理、抵抗碰撞损坏的功能外,又要考虑整体格调的协调。柱角的深化设计可设计成45°对角形成“鸭嘴”形的、也可设计成整体转角圆弧的、“海棠角”形的、或设计成成品金属等。
④“面”与“面”交汇所形成“线”的建筑深化设计如顶棚平面与墙面交汇处“线”的深化设计,既要考虑到整体顶棚收缩的变化在“线”处产生的开裂,又要考虑到此处的建筑过渡、美观。
4建筑装饰深化设计实例应用探析
某酒店位于上海西郊风景区,主楼6层,共有368套不同类型的豪华客房,包括行政套房58间、单、双套客房32间、家庭房6间、总统套房1间,其余为各种风格的标房或单人间。标准客房面积均超过30平方米。经现场查验,发现原方案设计师所提供的装饰方案图和施工图无法完全匹配现场施工条件和当地气候条件,如果不进行完善的施工图深化设计,项目投资将大幅超出业主预算。
同一楼层内施工包括楼地面工程、墙身装饰工程、隔断(隔墙)工程、天棚吊顶工程、油漆及涂料工程、卫生配件工程,以及各专业的配套(空调、消防、安防、照明、动力、综合布线等)。因此在平面施工组织的协调与管理将造成很大的困难,包括平面布置、通道布置等方面。
在整个项目的实施过程中,6名深化设计人员在业主、方案设计和施工单位中间起着非常重要的协调作用。深化设计尽量尊重原设计方案,如空间、材料、色彩、光学和声学等方面尽可能与原设计意图相一致,并且应该保证最终工程装饰的总体效果与最初的设计要求相符,同时建筑的深化设计也应该保证施工的可操作性。该工程采取的具体深化设计措施如下:
① 于该项目属于都市郊区的多层建筑,为五星级休闲度假酒店,对防火要求高。因此在深化设计过程中,首先应对原设计方案中对不能满足建筑防火要求的问题进行归纳总结,并对问题进行分析,提出深化设计意见。如最初设计方案中的墙面装饰为软包,即室内墙表面用柔性材料加以包装墙面,这明显是不符合超建筑防火要求,所以,在深化设计时对于室内墙壁装饰所采用的材料,必须慎重考虑防火要求,将原设计中的强制软包改为硬包并对饰面皮革和墙纸就行防火处理。
② 鉴于南方季候特点,近海,室内湿气太重,酒店四周为室外泳池,并且一层为地面以下半下沉式楼层,最初的装饰设计方案中未采用防霉、防腐等措施,使得石膏板、墙纸、石材等基层材料在面层封闭前和使用后特别容易受潮霉变。因此,应对其进行深化设计,新增设计墙、地面及基层板上进行双道防霉、防腐涂料涂刷来解决上述问题。
③深化设计还应考虑材料的取材、运输以及安装问题,应做到取材容易、运输便捷和安装简单,节约建设成本。原建筑装饰方案设计是基于样板房进行设计的,并没有考虑到工程项目施工面积大的特点,使得实际施工中取材、运输和施工都存在较大问题。如在深化设计中,将原设计中的某些材料换成当地自产与原设计中所用材料相近的材料,尽可能满足原设计意图,同时还能突出了鲜明的地方特色,做到取材容易,节约运输成。
④原设计方案中玻璃橱窗中玻璃高度的选择时并没有考虑到玻璃产品的规格尺寸,在实际施工过程中较易产生边料,从而大量地造成材料的浪费。因此,在本工程项目深化设计时,针对提高材料的利用率、模数问题和美观性等方面出发,合理地设计橱窗玻璃高度,从而有效地确保了橱窗在视觉上高度变化不大,提高材料利用率;室外复合铝板幕墙的深化设计,幕墙造型分割时应综合考虑美学和规格尺寸进行造型设计保证整体美观性,提高材料利用率,降低装饰成本。
5结语
大型工程项目中的装饰深化设计中的种类和内容十分繁多,且一直贯穿于整个装饰工程建设过程中,是项目建设的灵魂。文章以某项目的装饰深化设计为例,从工程建设的各个方面提出在深化设计过程中的具体设计方法,以提高建筑装饰设计的经济、美观,可供类似工程借鉴。
参考文献:
[1] 陆一璐.大型工程装饰项目深化设计探析.建筑施工 2011—01—25
某大型项目的范围管理研究 篇12
1 项目背景
烟草行业通过2005 年行业卷烟生产经营决策管理系统的建设实施,实现了行业内工业、商业两大环节的互联互通、信息共享。近年来,随着行业信息化及卷烟营销网络建设各项工作的深入开展,卷烟流通领域发生了深刻变化,新形势和新问题都对营销网络的建设提出了更高要求,其中卷烟零售终端作为营销网络的结点,其基础地位也越来越受重视。由于零售市场的多样性和复杂性,零售户知识水平、应用技能参差不齐,零售终端数据的采集分析工作一直徘徊不前,为了更好地面对烟草行业未来的挑战,实现工商零一体化,国家烟草专卖局下属销售公司某处决定启动市场信息应用系统的建设。
该项目计划采集全国1% 以上零售户(全国约500 万户)的购销存数据,数据分别在市、省、国家烟草局三级驻留,并在各级建立数据的分析与监测体系,即采用“一次采集三级应用”的模式,通过各级对数据的应用分析,完成对卷烟零售市场经营的指导。
该项目从立项开始,历时约一年半时间完成全国部署实施并正式投入使用,在国家烟草局、31 家省级商业公司、337 家地市级商业公司部署,最终采集了7.2 万零售户的数据。项目组成员包括1名项目经理、1 名需求分析师、1 名设计师、10 名开发人员、1 名质量保证人员、1 名配置管理员、2 名测试人员、47 名实施人员(各省配置实施人员1~2 名)。笔者在项目中担任项目经理,负责领导项目小组进行需求开发、制订和实施项目计划及全面监控项目运行情况。项目自2014 年上线至今,运行情况良好,数据按周稳定上报。通过对所收集数据的汇总分析,为实现各级烟草商业公司对卷烟零售市场的周跟踪、旬分析、月调控奠定了基础。
2 项目特点
范围管理是一个项目成功的关键,也是项目管理工作的难点。模糊的需求和频繁的范围变更都是导致项目失败的原因。在项目启动阶段,笔者就发现该项目具有一些鲜明特点,这些特点对范围管理带来了很大挑战。
首先,项目干系人多,从销售公司领导到各省市商业公司(约370 家单位),再到采集零售户数据的客户经理,人数众多,大家都对该项目抱有很高的期望,每个人都有一些想法,有些人的想法存在差异甚至冲突,这给收集需求和范围定义带来了一定困难,需要进行取舍,较多的干系人也对后期的范围控制提出了很大挑战。
其次,项目的功能较多,包括零售市场信息数据的采集、上传下达、数据的质量校验、查询和数据统计、主体分析等。
最后,各省市信息化建设程度参差不齐,有的省市已初步建设了市场信息采集应用系统,而有的省市还尚未涉足该领域。对于已初步建设了类似系统的单位,需要兼容已建设系统,但在项目刚立项时,项目开发团队并没有得到足够的相关信息,这也对范围说明书的编制构成了一定风险。
根据项目以上特点并结合项目范围管理的理论,该项目的范围管理包含了一系列过程:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。本文重点从收集需求、定义范围和范围控制3 个方面介绍笔者在该项目中的管理实践经验。
3 收集需求和定义范围
由于项目干系人众多,在收集需求时,应首先根据其影响力、参与项目的程度和利益进行分类。
销售公司是真正的建设发起单位,又由于烟草行业具有垄断控制的特点,国家烟草局对各省市单位有较强的控制力,因此销售公司某处是主要干系人,应首先针对这部分客户进行需求收集。由于该部门及销售公司相关领导人数较少,因此主要以采取需求讨论会的方式收集需求。客户一般都很有想法,但无法明确自己的需求,每次和客户开展需求讨论后,笔者会根据以往同类数据采集、应用相关项目经验及讨论结果做出系统原型,并在此基础上和客户进行下一轮需求讨论。
由于各省市单位项目建设背景复杂,因此,根据他们现有信息化建设程度的不同,由销售公司出面,每类情况邀请1~2 家代表单位到北京进行集中的需求研讨,并将原型作为研讨基础,以便各省市单位用户可有针对性地提出自己的意见和想法。之后我们又选择了代表单位中的3 家单位,进行实地考察,并与代表单位相关人员、该省市客户经理代表进行了访谈。最终,根据需求收集阶段制作的原型,再次与主要干系人进行沟通,最终确定了系统原型。
在范围定义时,编写详细的范围说明书是一个项目成功的基石。详细的范围说明书定义了项目的目标(衡量项目成功的可量化标准)、产品范围的描述、闭合的项目边界(即包括什么、不包括什么,以明确判断变更或附加工作是否在项目范围内)、项目的可交付物、约束和假设、初始的项目组织及风险、资金限制等。我们首先根据项目章程、初步范围说明书制定了项目目标:14 个月内完成项目建设,项目人工成本控制在35%,费用成本控制在15%,按照质量要求和技术要求建设一次采集及三级应用的分布式系统,最终客户满意度综合评价为优良的要达到80% 以上。由于该项目功能模块较多,可利用头脑风暴法、干系人分析等技术和方法,根据需求开发的结果,确定系统功能模块,包括数据采集模块、数据校验模块、数据传输模块、数据查询模块和数据统计分析模块,并详细编制项目的范围描述、最终交付产品、验收标准、约束和假设条件、进度里程碑等,在经过评审、客户签字确认后成为正式文件。
4 控制范围
由于该项目干系人较多,对范围控制提出了更高要求。范围控制的核心是管理变更及影响发生变更的因素,保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理,并在范围变更实际发生时进行管理。
对于范围变更的控制,需要注意:一般干系人提出的变更,应予以记录,但不当场解决,特别是在各省市的项目实施现场,更不允许私自答应客户的变更。但重要干系人提出的需求,我们会尽量提高变更评审的优先级,以加快变更响应速度,但也需要符合变更流程(见图1)。
如图1,需求变更收集、记录阶段需要记录变更事项、变更内容、变更原因、提出时间、提出人、期望上线时间、变更优先级等信息;初审阶段是由项目开发团队进行评审,讨论变更可行性,变更所需时间、资源及影响。讨论认为不可行时,应通知项目管理团队,并及时反馈给客户;认为变更可行时,进入复审阶段。
复审阶段是由项目变更委员会(委员会成员包括客户代表、项目管理团队、配置管理人员、质量保障人员)进行评审,将最终决定是否执行。复审阶段首先要提出变更申请,变更申请相关信息包括需求提出人、需求内容、所要解决的问题、期望变更时间、变更申请优先级等。然后,对变更申请进行评估,变更申请评估信息包括变更可行性、变更影响、变更所需时间及成本。复审讨论确认执行后,进行任务分配和实施,测试通过并上线后,通知客户,该变更结束。
对于所有提出的变更,在变更跟踪记录表中登记(见表1),并使用配置管理系统Visual Source Safe进行配置管理,配置管理员要对配置项进行定期和不定期的检查。此外,项目开发团队会每隔1~2 周在项目例会上审查当前项目中是否引入了未批准的变更,特别在试运行阶段,每周都会进行审查,以杜绝范围蔓延和范围镀金的情况发生。
5 项目总结
通过对项目范围的清晰定义、合理分解、严格监控,在项目团队的共同努力下,项目最终顺利完成,获得了用户对项目的认可。在全国各省市试运行3 个月后,项目取得了正式验收。但在项目实施过程中,也遇到了一些问题。
项目的初始范围说明书表述不够详细,未充分考虑到各省市信息化建设程度参差不齐的情况,给后续的项目开展带来了一定风险。虽然项目开发团队在项目初期就制订了变更控制管理计划并发布,但在项目实施过程中,仍存在范围变更没有有效控制的情况。特别是在部署试点阶段,有试点单位的客户将需求提给现场的工程服务部人员,该人员未经审批,先行承诺了客户需求,导致后续的工作较为被动。发现这个现象后,项目开发人员对全体项目成员进行了变更控制管理的培训,强调了变更控制的流程,又与销售公司的客户进行协商,在变更控制的重要性上达成了一致,请客户给各省市商业公司发布了系统建设方的变更流程。通过上述措施,提高了变更的有效管理,为项目的顺利完成奠定了基础。
6 结语
在软件项目的研发过程中,需求是整个项目的开端,而范围管理又贯穿了其整个生命周期,有效需求收集和范围控制是项目成功的重要保障。因此,在项目过程中需要结合项目自身的特点,采取不同手段,收集并确认需求,并在整个项目周期,严格控制好项目范围,以达成项目的成功交付。
摘要:范围管理是项目管理的重要内容之一,也是项目成功交付的基石。在实际项目过程中,面对纷繁多变的需求和干系人,如何有效采集需求、管理范围成为PM首先要解决的问题。笔者通过对烟草某市场信息应用系统项目建设过程的回顾和总结,介绍了项目中如何通过快速原型法收集需求、范围说明书的主要内容、项目的变更流程、变更跟踪记录表等,并在最后总结了该项目在范围管理上一些需要改进的地方,以期为项目实践提供一定借鉴。