医院绩效工资分配

医院绩效工资分配（共12篇）

医院绩效工资分配 篇1

近些年来,伴随我国不断深入对医疗体制的改革,不仅进一步促进了我国医疗卫生事业的健康有序发展,而且加剧了我国医疗市场的竞争。为进一步提升医院职工的工作主动性和工作积极性,我国开始尝试在医院进行绩效工资(1)分配改革,然而众所周知医院绩效工资分配改革是医院各项改革中的难点与重点,再加之国家只是要求医院要进行绩效改革,却并没有对其提供具体的操作指导,使得许多医院仍然在摸索中尝试开展绩效改革。基于此,本文主要就医院绩效工资分配展开相应研究探讨,希望能借此给予其他医院以一定参考与借鉴。

一、研究医院绩效工资分配的重要意义

伴随我国社会主义市场经济体制的不断发展,医疗服务市场的不断放开以及医疗卫生体制改革的不断深入,使得我国医疗卫生市场其内外环境产生了巨大的变化,在医院的发展与管理中,市场经济规律发挥的作用越来越大。(2)一方面原本由政府承担的医疗卫生职能被国家逐步推向社会,使得医院原本享受的经费拨款逐年降低,造成医院维持自身生存与发展所需资金大部分都需要依靠医院业务经营来予以解决。另一方面伴随医院产权体制改革,目前国家鼓励外资进入医疗卫生市场,鼓励社会民间资本投资办医院,使得医疗卫生市场的竞争越来越激烈,因此医院引入科学、现代化的管理机制,对现有绩效工资分配制度进行改革,有助于激发全院职工的工作主动性、积极性和创造性,有助于进一步提升医院的核心竞争力与服务质量,从而推动医院实现可持续健康发展。因此研究医院绩效工资分配对于医院来说,有着重要的意义和作用。

二、医院绩效工资分配原则

医院绩效工资分配应当遵循以下几点原则:(1) 经济性原则。(3)要提高医院在医疗市场的竞争力以及医院职工的积极性,势必需要提高医院的薪酬水平。然而较高的薪酬水平势必会提高医院的人力资源成本,进而导致医院各项服务价格的提高,各项服务价格的提高又会降低医院的市场竞争力。因此受经济性的制约,医院在对薪酬制度的制定上应当在医院成本许可的范围内进行。当然医院管理者在注重人力资源成本这个因素的时候不能够只关注薪酬水平,要更加关注医院职工的绩效质量水平。医院职工的绩效质量水平对医院竞争力的影响远大于人力资源成本这个因素。(2)战略导向原则。在对绩效工资分配制度的制定上医院必须坚持战略导向原则,要将医院发展战略目标作为出发点,设定各个岗位并确定各个等级,再辅以相应的绩效考核标准与薪酬。当绩效工资分配在这样的制约条件下制定,能够不断促进医院战略目标中的各项有利因素优化,能够不断减弱甚至消除各项不利因素,进而满足医院发展战略总体要求。(3)激励性原则。为了体现绩效工资分配制度的激励作用,就必须对按劳分配原则进行真正实现,必须在医院各个等级职务与各个岗位的薪酬水平上拉开差距,只有如此才能激发员工主动向上的热情,进一步提升他们的业务水平,从而为医院带来更多的效益。(4)公平性原则。在各项原则中,公平性原则是最为重要的,医院在对绩效分配制度进行设计与制定的时候,首先要考虑的就是职工对分配制度的公平感。所谓公平感即是指职工所做出的贡献与所获得报酬之比与某一个衡量标准之间的比较,这个衡量标准可以是医院内同岗位其他职工,也可以是其他医院同岗位的职工,也可以是医院做出的承诺或者职工自我价值的评价。这里所谓的公平性主要包含个人、外部和内部三个方面的公平。(4)个人公平性即是指与同岗位其他人员所获的薪酬之间的比较,外部公平性即是指与本地区规模相当的其他医院担任类似岗位的工作人员所获的薪酬之间的比较,内部公平即是指个人在医院所获得的报酬与自身所做出的贡献成正比。

三、医院绩效工资分配的具体实践

本文主要以广东某医学院附属医院对护理系统绩效奖金分配为例。

科室奖金构成:由护理班次岗位绩效与层级岗位绩效两部分组成。

1.管理岗位津贴:设置护士长基本岗位津贴,再根据其科室岗位乘以护士长岗位系数,其中500 元为绩效津贴(见表1)。

2.护理岗位绩效:为体现护理岗位同工同酬的原则,护士绩效奖金实行全院护理岗位统一酬金,集中分配的模式(见表2)。(1)设置临床夜班护理岗位ABC岗不同的岗位系数;临床非夜班护理岗位D岗根据其工作风险度、工作强度及是否有夜间值班,设置D1、D2、D3岗。(2)提取总奖金10%作为岗位绩效,统计夜班岗位KPI值所产生的总分值,计算每分值的绩效。(3)用每分值绩效及每临床科室每月所产生的总分值,乘以岗位系数,即为本科室本月的岗位绩效。(4)因ICU、PICU、手术室、急诊科等科室特殊,工作任务繁重,重危病人多,工作风险大,因此,在政策上给予适当支持。即岗位仍然需竞争,在竞争的岗位上增加0.4的岗位系数。

3.护理班次岗位绩效:根据工作性质将护理岗位分为临床护理岗位、护理管理岗位。根据岗位性质不同实行全院岗位统一酬金。

4.护理层级岗位绩效:(1)实行各层级岗位统一培训、统一管理、统一晋级、统一层级酬金。但因临床夜班岗位与临床非夜班岗位所要求的专业内涵、责任风险不一样,因此,其层级绩效也有所不一样。(2)各层级津贴设置Y值每月动态调整。

四、结论

医院实施与改革绩效工资分配制度是提升医院管理水平和服务质量的重要举措之一。本文先介绍了医院进行绩效工资分配的重要意义,并提出了绩效工资分配应当遵循的原则,最后用具体实例对医院绩效工资如何科学、公平分配进行了阐述,希望能借此给予其他医院以一定参考与借鉴,共同使医院走上健康可持续发展之路。

摘要：绩效工资分配一直以来就是医院经济管理中的难点与重点问题。科学公平的绩效工资分配制度与方案有助于将全院职工的工作主动性和工作积极性充分调动起来,有助于促进医院的健康有序发展。因此,医院如何根据自身发展需求来建立与制定科学的绩效工资分配制度,对医院生存与发展有着至关重要的作用和意义。

关键词：绩效工资,分配,医院经济管理,发展

注释

1袁芳.医院绩效工资分配制度改革的实践与思考[J].管理观察,2014(18):83-85

2郑强.公立医院绩效工资分配制度改革研究[J].人力资源管理,2015(10):165-166

3胡颖.公立医院绩效工资分配问题的探讨[J].江苏卫生事业管理,2015(3):1-3

4范国华,刘巍.医院绩效工资分配制度的改革实践与思考[J].商业文化,2014(32):216-217

医院绩效工资分配 篇2

一、绩效分类 3

二、绩效工资调整说明 3

（一）绩效工资构成 3

（二）其他费用 3

三、医院绩效工资总量控制 3

四、绩效工资的发放 3

五、津补贴分配方法 3

六、可分配绩效工资分配方法 4

（一）业务核算单元（科室）可分配绩效工资的分配

（二）个体核算单元（科室）绩效工资分配 4

（三）科主任绩效工资分配 5

（四）护士长绩效工资分配 6

（五）院党政领导及行政后勤管理岗位绩效工资分配

（六）行政后勤服务科室员工绩效工资分配 7

（七）非核算业务科室员工绩效工资分配规定 9

七、其他绩效工资分配规定 9 附件1：核算科室绩效比例控制表 11 6

一、绩效分类

绩效工资体系分类设置：业务核算单元、个体核算单元、科主任、护士长、院党政领导及行政后勤管理岗位、行政后勤服务科室员工、非核算业务科室员工七个系列。

二、绩效工资调整说明

（一）绩效工资构成

由原应发奖金（收支结余提成比例部分）、其他补贴二大部分构成。其他补贴包括加班费、夜班费、误餐费。

（二）其他费用

节日费（含年终奖励）、高温补贴、法定节日加班费、特殊补贴（放射补贴等）不属于医院绩效工资范畴，所发生的费用由医院支付，其中法定节日加班费：医、技由医务科审核，护士由护理部审核，行政后勤及其他由办公室审核汇总，报财务科核算。

三、医院绩效工资总量控制

根据医院的实际情况，2012年人员开支控制（减除政府补贴部分）占医院总业务收入26%以内。

四、绩效工资的发放

科室实发绩效工资采用月度考核、月度发放。

五、可分配绩效工资分配方法

（一）业务核算单元（科室）可分配绩效工资的分配

业务核算单元（科室）绩效工资总额不包括科室主任和护士长的绩效工资，科主任和护士长的绩效工资由医院发放。

1、科室绩效工资计算方法（除急诊科）

业务核算科室实发绩效工资总额=业务核算单元实际业务收入×科室绩效工资分配比例×科室绩效考核得分/100±医院奖罚金

说明：业务核算单元实际业务收入按照医院《2012年医院成本经济核算管理方案》的规定执行。

2、科室绩效工资分配比例标准的制定

按新核算方案测算2011年上半年的科室绩效工资占科室业务收入比例，根据科室人均绩效占人均创利的比例对科室绩效工资分配比例进行合理的调整。

3、科室绩效分配比例与其业务成本比例之和不能超过100%，超出部分从科室绩效分配比例的扣除。

4、急诊科绩效工资计算方法

急诊科在业务收入增长比例不低于内、外科的平均业务增长率的前提下，人均绩效工资等于内科、外科的人均绩效工资,否则按照急诊科业务增长比例与内科、外科业务增长比例的比值拿取，封顶为1.2倍。

急诊医生每收治一例病人(住院超过48小时)给予收治病人奖励10分。收治率为2.5%，未完成收治率每人次扣50分。

（二）个体核算单元（科室）绩效工资分配

固定出门诊医生按工作量奖分配绩效工资直接计入医生个人收入，无专科住院病区的绩效工资=收治病人入院奖+诊疗人次奖+医疗核算收入奖，有专科住院病区（内科、外科、儿科）的绩效工资=收治病人入院奖+诊疗人次奖。

门诊医生每收治一例病人(住院超过48小时)给予收治病人奖励10分。收治率为2%，未完成收治率每人次扣50分。

门诊医生诊疗人次收入为主治以下每人次为1分，主治1.3分，副高以上为1.5分。

无住院部的专科门诊医疗核算收入奖按照各门诊科室医疗核算收入的一定比例进行奖励。

（三）科主任绩效工资分配

业务科室科主任的绩效工资与科室实发绩效工资总额及科室人均绩效工资相关，科主任个人工作量、加班值班等补贴，不计入个人，直接计入科室进行分配，科主任的绩效工资由医院支付。

1、临床及医技科主任实发绩效工资 科主任实发绩效工资=（科室人均实发绩效工资*绩效倍数+科室实发绩效工资总额*提取比例）*绩效考核得分/100±医院奖罚金

绩效倍数：临床业务科室主任为1.4，医技科室主任为1.3。提取比例：3%。

科主任实发绩效工资不超过科室人均实发绩效工资的2.5倍。医技科室主任的工作量达到科室人均工作量按照方案发放，如果低于科室人均工作量的按照对应比例拿取。

科主任绩效工资总额的90%每月发放，绩效工资总额的10%留到年底由医院进行年度考核后发放。

2、急诊科主任实发绩效工资

急诊科在业务增长不低于内科、外科业务增长的前提下，急诊科主任实发绩效工资等于内、外科室主任的人均绩效工资，否则按照急诊科业务增长比例与内科、外科业务增长比例的比值拿取，封顶为1.2倍。

备注：科室人数少于5人（含5人）的科室主任，主任需要以医生身份在科室内参与科室的二次分配，主任分配所得绩效工资归由医院。

3、门诊部主任按照行政后勤管理岗位绩效进行分配。

4、科室副主任参与科室二次分配，在科室分配总额中提取科室人均的15%作为副主任管理津贴。

（四）护士长绩效工资分配

护士长的绩效工资月总额＝核算科室人均绩效工资×1.1+科室绩效工资总额的1% 护士长的科室平均绩效工资×1.1绩效工资的分配权在护理部，70%绩效工资与科室人均绩效相关，30%绩效工资汇总后由护理部进行考核分配，护理部统一制定详细的绩效工资二次分配方案。

科室绩效工资总额的1%直接发放给护士长。

护士长实发绩效工资不超过全院护士人均实发绩效工资的2.5倍，保底为全院护士人均绩效（由护理部二次分配自行调节）。

产房护士长和妇产科护士长共分1%的绩效总额。护士长绩效工资由医院支付，护士长不能参与科室二次分配，不能以任何名目分配科室绩效工资。

科室副护士长参与科室二次分配，在科室分配总额中提取科室人均的10%作为管理津贴。

（五）院党政领导及行政后勤管理岗位绩效工资分配

1、院领导绩效工资标准

以核算临床科室主任人均绩效工资为标准，院长绩效工资为130%，书记绩效工资为130%，副院长、副书记、工会主席绩效工资为120% 设置总值班费：30元/班，按照个人实际上总值次数核计。

2、行政后勤管理岗位绩效标准

以业务核算科室人均绩效工资为标准，分别乘以对应的系数，系数详细如下：（管理岗位不再拿取医疗业务工作的报酬）绩效系数 部门名称

1.2 1.1 1.0 0.9 0.8

办公室

主任

副主任

医务科

主任

副主任

护理部

主任

副主任

院感办

科长

副科长

体检科

主任

副主任

财务科

科长

副科长

考核办

科长

被服站

护士长（0.6）

信息科

科长

副主任

器械科

主任

后勤科

主任

药剂科

主任

副主任

副主任

120

主任（加0.5）

3、副主任主持工作的加0.05分，兼职主任的加0.05，各管理岗位每月发放绩效工资90%，留10%到年底进行考核发放。

（六）行政后勤服务科室员工绩效工资分配

1、行政后勤服务人员及非核算业务科室按“以岗定薪、岗变薪变”的原则执行。根据不同岗位设置绩效系数和绩效总额，由院办公会确定行政后勤岗位绩效基数，按岗位系数发放，根据不同的岗位制定其绩效系数标准。科室名称

绩效工资系数 0.9 0.8

办公室

收发员、秘书、人事管理员、统计员

司机

医务科

干事

病案统计员、办事员

院感科

干事

财务科

收费员、收入会计

收费处

门诊收费员

住院收费员

信息办

计算机维护员

护理部

干事

农医办

办事员

考核办 核算员

器械科

仓库管理员

后勤科

仓库管理员

水工、木工、电工、杂工、消杀员、库管员

2、医院按照岗位绩效系数以绩效工资总量的方式发放到科组，科组负责人必须制定二次分配方案，根据工作量、工作效率、工作质量等因素进行二次分配。

3、岗位人员没有达到岗位任职标准的，按照所在岗位绩效工资系数的90%拿取。

4、休探亲假、年休假、产假期间的行政后勤科室人员的绩效工资按实际工作天数占月工作总天数的比例发放。

5、行政科室一般人员兼职业务科室工作的按照实际业务绩效在核算科室进行分配。业务科室一般人员兼任行政工作的医院给予一定的补贴。

（七）非核算业务科室员工绩效工资分配规定

1、供应室护士长绩效工资为核算科室护士长平均绩效工资的70%，供应室护士绩效工资为核算科室护士平均绩效工资的55%，供应室技术工人绩效工资为核算科室护士平均绩效工资的50%，工勤人员绩效工资为核算科室护士平均绩效工资的40%。

2、门诊导诊护士长绩效工资为核算科室护士长平均绩效工资的60%，导诊护士绩效工资为临床核算科室护士平均绩效工资的50%。

3、药剂科主任、副主任绩效工资按照行政后勤管理岗位绩效工资标准执行，临床药师为临床核算科室护士平均绩效工资的90%、西药药剂员、药库管理员绩效工资为临床核算科室护士平均绩效工资的65%，中药药剂员绩效工资为核算科室护士平均绩效工资的50%。

4、各科室的绩效工资总量发放到科室，科室负责人再根据工作量、工作效率、工作质量等因素进行二次分配，将分配结果提交考核办审核后交财务科发放。

七、其他绩效工资分配规定

1、方案实施后，业务科室新调入或聘用专业技术人员，能独立完成任本职工作，从参加独立轮值班起按本科室同类人员绩效工资发放。新参加工作专业技术人员第一年和第二年无证0.4，第三年无证无绩效工资。2、2011年12月前在院的医疗、护理人员在末取得执业资格或专业技术资格（定级）之前系数为0.4，从新方案实施后两年内不能够获取执业资格或专业技术资格，一律不再享受绩效工资，40岁以上人员按照0.6的职称系数进行绩效分配。2011年前在医院工作的医技人员由科室负责人根据个人能力确定绩效分配系数，原则上低于科室初级人员职称系数，方案实施后进入医院的无证医技人员按照医院规定执行。

3、轮科人员绩效：前三个月不拿取绩效工资，三个月后在轮科期间，绩效工资按照行政后勤人员人均绩效工资，由医院发放。

4、外出进修：三个月内由科室参照医院标准发放，三个月以上的绩效工资由医院按照行政后勤人员人均绩效工资发放，核算在科室总人数中，医护二次分配中也核计人数。

5、行政后勤部门新调入人员前三个月不实行绩效工资，之后能独立完成本职工作按同类人员100%发放绩效工资；新招聘行政后勤部门人员（不含引进人才和行政指令性调动人员），三个月内不享受绩效工资，三个月后到1年内享受同等级绩效工资的70%，第二年享受同等级绩效工资的100%。

6、因公工伤人员的绩效工资按行政普通人员均值发放。

7、非核算科室人员和科主任护士长在病假和休假时的绩效工资按实际工作天数占月工作总天数的比例发放，扣除的绩效工资，科室有进行二次分配的计入二次分配总额，没有二次分配的归医院。

8、院内科室相互借用人员在借用期间的考核由借用科室负责考核，绩效工资按照借用科室当月的各类人员绩效工资标准由借用科室发放。

9、医院公务外派人员的绩效工资按行政人员同等级标准发放，由医院承担。

10、根据医院有关奖惩规定属个人性质的奖罚，科室必须兑现到个人。

11、科室在接到绩效考核办发放绩效工资的通知后，应由科主任在5个工作日内对绩效工资进行二次分配，并将二次分配表报考核办审核，由财务科复核后发放税后绩效工资。2014年，12月25-28日上海添檀医管与您相约海口（湖南大酒店）

绩效工资分配改革策略初论 篇3

关键词：绩效工资分配 改革 策略

绩效工资是基于劳动价值的薪酬分配形式，绩效工资的差异能够准确地反映出员工实际劳动和标准劳动之间的价值对比关系，并且可以反映出员工在不同时间和地点之间劳动的差异性。绩效工资是员工劳动价值在绩效分配上的体现，这样能够体现出按劳分配的原则。

1 绩效工资的特点

利用绩效工资可以让员工明白工作中的不足，及时的对工作进行改正。绩效工资的发放，需要以绩效考核为基础，建立科学、合理以及实用的薪酬分配形式。如果绩效工资的分配没有依照公正的原则，就会影响到绩效工资的价值。

2 工资分配方案的指导原则

薪酬是电力员工的主要劳动价值，在价值的分配中，需要遵循一定的原则。具体的工资分配原则主要有：一是竞争性原则。对于薪酬的分配，需要必须以提高市场的竞争力和吸引人才为基础，这样才能够确保公司具有充足的人力资源。二是激励性原则。建立薪酬制度的目的在于激励员工，让员工把自身的利益和企业的利益结合起来，这样才能够实现双赢。另外需要通过动态的绩效工资分配来刺激员工工作的积极性。三是公平性原则。在公司的运营中需要坚持公司的内部公平和员工的公平，并且实现以岗位确定薪酬，逐渐的消除身份、资历等因素对薪酬的影响，需要依照岗位的价值和员工的自身能力的大小确定薪资的标准，确保薪资的分配相对的公平。四是导向性的原则。公司需要为员工建立多条公平、公正、公开的晋升机会，并且让员工明确晋升的方向。

3 绩效工资分配改革的对策

3.1 严格绩效考核，加强内部的管理 在电力公司的管理中需要依照目标任务和考核的具体要求划分薪酬体系。薪酬体系按照管理类、业务技术类、生产操作类的三大岗位类别进行划分，按不同类别建立相对独立的薪酬运行平台，但不同类别间又有相近的对比关系。合理的对员工进行岗位的分配，并且需要让员工明确岗位的职责。公司在制定绩效工资分配制度时，需要充分的考虑岗位的工作量、责任以及风险等因素，制定出定量和定性相结合、操作性比较强的绩效考核方法，进而需要健全考勤制度、质量评估制度、成本核算制度等。在公司进行绩效考核时，需要全方面地对员工进行考核，并且对具体的考核指标进行说明，这样便于考核者和员工进行把握，并且可以减少对考核结果的异议，进而确保考核结果的科学性和公正性。

3.2 采用灵活的办法，建立激励机制 在公司的管理中需要重视对人才建立激励机制，这样可以形成重实效重贡献、自主灵活、向优秀人才倾斜的绩效工资分配制度，并且需要建立依照岗位、工作量以及业绩定薪酬的分配方法，让员工明白工资收入和岗位的职责、贡献相联系，从而激发员工工作的热情，这样可以不断的增加公司的经济效益。公司需要建立按劳分配和按生产要素相结合的原则，这样可以促使高层的管理人员以技术、专利、信息、资金等要素参与公司的利润分配，具体的分配比例需要由单位和个人进行协商，并且需要建立知识权入股制度和技术创新制度。公司对于关键岗位的技术骨干人员以及重点项目的带头人，公司可以采用协议工资、项目工资年薪制等多种分配方式。

3.3 加强监督检查 现行的工资制度存在着弊端，需要进行改革，公司需要加强对工资的分级管理和分级调控。完善财务管理和收入的管理，加强工资的支付管理。只有建立统分结合、权责分明的宏观调控的机制，才可以把公司的绩效工资分配工作做好。公司需要建立绩效工资使用情况检查制度，对于发现的情况进行严肃的处理。

4 工资分配改革需要注意的关键点

在公司的绩效工资分配的管理中，需要注意下列的问题：一是加强考核是实施新工资制度的关键。岗位的工资标准并不员工的最终工资，员工的绩效工资需要和工作量、劳动态度、职业道德等因素紧密的联系在一起，并且需要进行月度、年度的考核，依照考核的结果进行绩效工资的分配。因此需要建立科学化、动态化的绩效考核体系，促使绩效考核数据化，这样员工的工资可以和公司的经济效益相联系，可以促使员工关心公司的经营，促进公司的发展。二是绩效工资改革需要和公司的其他改革同步推进。公司在经营中仅仅靠工资是不能够留住人才的，因此公司需要完善劳动合同制度、职称及技能等级设岗与聘任等制度，把激励机制和约束机制相结合，充分调动员工的积极性。三是做好员工的思想政治工作，处理好改革和发展的关系。绩效工资的合理分配，能够提高员工的工作效率，这样就会打破均等的态势，这样容易造成员工的心理不平衡，因此公司需要做好思想政治工作，对员工进行思想的疏导，化解内部的矛盾，引导员工树立“岗位靠竞争、收入凭贡献”的观念，做好本职工作，提高业务（技术）水平，提高个人的竞争力，确保绩效工资改革的顺利进行。

5 结语

在公司的管理中，引进薪酬体系，这样可以打破固定的工资体系，进而可以引进激励、竞争和弹性工资机制，这样能够促使公司适应市场化的发展，又可以充分的调动员工积极性。

参考文献：

[1]乔碧云.事业单位绩效工资分配改革探析[J].经济研究导刊，2010，15（07）：74-75.

[2]胡燕.事业单位岗位绩效工资制度改革的思考[J].韶关学院学报：社会科学，2009，16（4）：189-190.

医院绩效工资分配 篇4

1现状分析

自2006年始,国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件,全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度,逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[1]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段, 有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中,公开招聘制度基本落实到位,严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行,但关于事业单位的绩效考核和分配机制,在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中,国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%,如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。

国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费,开展P4P(按照绩效付费)的方式确定医生的薪酬,多由政府或政府主导的协会进行分析,与医疗付费紧密结合, 医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行,在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。

在国内医 院内部的 绩效考核 和分配中,可以分为三类绩效考核和分配模式,一类为收支结余分配模式: 以科室为基本单位核算收支结余,并辅以服务质量等考核,根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配,为大部分医院采取的考核和分配模式;此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下,面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式,多参照台湾医师费率的方式进行,按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例,在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。

真正符合 新医改政 策要求和 国内公立医院管理实际,以岗位分析、 考核和评价为基础,充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度,员工目标明确、公益性导向清晰,与医院信息化建设相融合、操作性强,注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,尚未在国内医院建立起来,本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。

2课题研究的对象

本课题组以国内三级医院为研究对象,涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、 单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院,共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。

3课题研究的理论基础

将目标管理(MBO)、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标 (KPI)、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。

4研究方法

本课题的研究采取文献研究法、 访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法,具体按照如下路径实施本次研究:

4.1文献研究法

对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索,共检索到相关文章126篇,形成了课题研究的理论基础、研究现状;对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索,形成了课题研究的政策支撑。

4.2访谈法

中国医院 协会人力 资源管理 专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人,确定了课题的实施框架、策略和步骤,并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见;对课题研究中的难点问题分2个组,分别访谈了5个单位的50位管理专家,提出难点问题的解决思路和方法。

4.3问卷调查法

针对课题中的关键部分,如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷,分别为医师、 护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查, 科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查,科室风险、责任等要素分级、权重调查,并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上,问卷调查在全国21个省市、37所医院进行,每份问卷的问卷数量为500份,问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果,采取聚类分析的统计学方法,确定了各关键考核指标的重要性建议分类。

4.4实证研究法

针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用,将应用情况和课题组的预期情况进行了对比,并参考在应用过程中存在的问题,对课题结论进行了修正和调整。

5课题研究的主要成果和结论

本研究主 要成果和 结论如下 : (1)建立了以岗位评价为基础、采取专家 咨询的方 法确定岗 位关键考 核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。 (2)提出医生、护理、药剂、检验、 影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议,并公布问卷调查的结果,供国内同行参考使用。(3) 在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、 考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法,供国内同行参考使用。 (4)提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异,并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。(5)提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。

6讨论

国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期,距离现代化医院管理还有相当长的道路要走,在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面:

6.1复杂性

绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益,公立医院具有特殊性,其绩效考核受到国家政策引导和约束,受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。

6.2全面性

绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情,而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知,并在广泛认知的前提下,围绕着共同的目标开展工作的过程。

6.3重视以员工管理为主线的信息系统建设

基于岗位 分析为基 础的绩效 考核,大量的绩效考核数据需要准确提取,这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据,进行较为完善的绩效考核,建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要, 专业技术档案的信息化是有效的实现手段。

6.4差异性

医院是由 各类人员 组成的一 个复杂的组织,在进行绩效考核和评价时,各类岗位员工对医院的贡献度不同,在绩效考核和绩效工资分配时, 岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。

6.5注重个人绩效的提升

绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升,绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资,其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。

6.6以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划

以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立,明确各岗位员工的工作职责和任务,员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向,保证了绩效实施的有效性,同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工,落实到每一岗位职责与工作标准,使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作,保证了医院目标的实现[9]。同时,通过对员工绩效考核的积累,也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持,对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。

总之,建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配,符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求,是医院执行战略管理的有效实现方式,是医院推行绩效管理的必经之路。

摘要：以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象,以岗位管理为基础,针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定,以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的,引入现代医院管理理论,在进行调查问卷和专家咨询的基础上,对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究,并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。

医院绩效工资分配 篇5

第一章 总则

为进一步加快医院分配制度改革力度，调动职工工作积极性和创造性，根据国家新的事业单位收入分配制度改革精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发科室开展新业务、拓展服务范围和服务质量，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出（暂不包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；

2、以科室为基本核算单元；

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；

4、逐步施行档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。绩效工资范围：

绩效工资体现多劳多得部分的绩效工资。

1、第一部分作为科室支出，经核算后按个人工资实际数额由医院统一发放。

2、第二部分科室进行二次分配。

科室效益绩效分配原则

1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行绩效工资的二次分配。

2、绩效工资二次分配的范围：工作中产生的效益结余部分，经医院综合考核，根据考核结果计算出科室当月的绩效总额，由科主任、护士长制定二次分配方案，科室分配具体办法报院办经院考核委员会审核，院长批准后，由财务科核发。

3、科室二次分配方案要从个人的考勤、职称、工作量及产生的经济效益和社会效益相结合，根据工作所体现的价值大夫与护士的分配系数按6:4计算。

4、职称按照正高、副高、中级、初级、员级划分五个等级，分配系数按1.4：1.3：

1.2:1.1:1.0五个档次计算，科室首先按各职称人数占的分值总额进行总体分配，然后各职称段按工作量、考勤及其它考核结果相挂勾进行细化分配至个人。

5、科室主持工作的主任、护士长分别享受相应的岗位津贴，由医院按月发放，不计科室支出（科主任、护士长按职称参与科内绩效二次分配，不另提津贴）。

医院核算单位

内科、外科（包括处置室）、妇儿科、眼科、放射科、颈间腰腿痛专科、痔漏科、急诊科、手麻科、皮肤科、中医特色治疗室、检验科、医技科、治未病科、内窥镜室、煎药室等。

供应室按护理单元考核，工作量以实际测算额确定。

新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

核算公式：收入－支出＝结余

科室效益绩效＝结余*绩效指数*科室考核等级

科室绩效指数按技术、风险及责任程度分四大类：一类科室（绩效指数0.40）；二类科室（绩效指数0.35）：手术类临床科室；三类科室（绩效指数0.30）：非手术类临床科室；四类科室（绩效指数0.15）：医技科室。

第二章科室绩效核算办法

一、医技科室核算办法

收入：全部实现的收入，100%计入科室收入。

支出：

人员支出（加班费、夜班费等）、材料费、供应消耗、科室折旧费、水电费支出、科室工作量分摊、医疗欠费和医疗纠纷支出（按医院相关规定计科室支出）。

二、临床科室核算办法

收入：全部实现的收入，100%计入科室收入，包括住院费、护理费、处置治疗费、诊查费、门诊收入、科间转帐收入等。

不计算科室收入的项目：救护车收入

支出：

人员支出（加班费、夜班费等）、材料费、供应消耗、水电费支出、科室折旧费、医疗欠费和医疗纠纷支出（按医院相关规定计科室支出）、科间转帐支出。

五、行政后勤及其他科室绩效核算办法

院平均奖＝临床、医技、药剂科绩效总数/临床、医技、药剂科人数

院领导正职绩效＝院平均绩效*1.2（副职*1.0）。

行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效*0.8*考核等级

行政后勤科室包括：院办、医务科、护理部、预防保健科、设备科、财务科（包括收费处、挂号室）总务科。

行政后勤科室绩效分配：科长、副科长、科员按1：0.8：0.6核发。

六、其他科室

供应中心（包括供应室）＝院平均绩效*0.8*考核等级。

绩效工资＝（院平均绩效*0.8）*考核等级。

药剂科等未列入的科室经测算后另行制定。

第三章 临床、医技科室质量考核办法

1、医、技质量考核标准（由医务科负责组织考核，每月不定期抽调考核组部分人员进行考核）。

2、护理质量考核标准（由护理部负责组织考核，每月不定期抽调相关人员进行考核）

3、行政通用考核标准（由办公室负责组织考核，每月不定期抽调相关人员进行考核）考核实行1000分制，考核分甲（950分以上）、乙（900—949分）、丙（850—899分）、丁（800—849分）及等外（800分以下或一票否决）五个考核等及，考核每降一个等级，绩效工资降五个百分点（即甲等科室100%；乙等科室95%；丙等科室90%；丁等科室85%），考核为等外科室，当月绩效工资全部扣除。

第四章 行政后勤科室质量考核办法

行政后勤科室绩效工资由以下指标考核：

1.临床科室主任、护士长对行政后勤科室测评。

2.院级领导对行政后勤科室测评。

行政后勤科室绩效工资将根据以上二个分数，进行综合考核确定等级，计算最终绩效工资。

第五章 扣发、停发绩效工资的规定

一、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，由于某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及时逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚一个月绩效工资，对责任人视情节按有关规定另行处罚。

二、医院实行院长领导下的总值班负责制，凡总值班人员无故空岗、缺岗者，发现一次扣罚当事人一个月绩效工资。

三、凡经举报查实，科室、个人出现向外私自转诊病人、未经医院批准私自借给其它医院仪器设备手术器械或在院外私自从事各种医疗经营活动者，对责任人扣发二个月绩效工资，视情节也可给予下岗待业或降级甚至取消执业资格的处理。

四、医院除财务科及所属收款处、住院处收取现金外，其他科室和个人均不得私自收取现金。违者，经举报查实后，给当事人按收取现金数额的5倍罚款。

五、以医谋私或以各种借口私自漏收、免收、少收各种辅助检查费（如：X光诊断、化验、彩超、心电、胃镜等）经举报查实后，扣责任人二个月绩效工资。

六、对破坏医院荣誉，造成不良后果，或受各种党内、行政记过以上处分者，扣罚当事人1-6个月绩效工资。

七、科室或个人责任心不强，造成固定资产、医疗器械丢失或被窃者，因违反操作规程造成医疗器械损坏，由所在科室或责任人按价值赔偿。

八、未经批准使用电炉及其他大功率电器，电瓶车充电等，除没收违章电器外，扣一个月绩效工资。

第六章 附则

1、根据以上核算和分配方法，计算出各科室、医生个人绩效应发数，再根据质量考核成绩确定实发数，每月兑现一次。年终将对突出贡献者再行奖励（办法另行制定）。

2、根据各科床位数由办公室、医务科、护理部核定各科大夫、护士编制，大夫、护士绩效按核定编制计算，超编人员暂不作调整。

3、对于新购设备、设备维修等原因造成支出较大时，可以申请成本分期扣除，或延长折旧期。

4、凡是因材料、器材等非固定成本请领过多造成收不抵支时，成本经申请批准后可以延续到以后分期扣除。

5、科室材料等支出必须与收入相互配比，不得人为多领或少领材料，造成结余过高或过低；如果出现人为因素而造成不配比的，医院将根据成本率计算当月成本，并对科室或责任人作出一定的经济处罚；或全年通算该科室成本。

6、科室如果收入季节性较强或月收入变动较大者，可以进行全年通算调整。

7、进修人员工资由医院承担；进修培训费、差旅费等由医院承担。

8、放射工作人员按国家规定享受的放射假、职业查体费、疗养费用等，由医院承担，不计科室支出。

9、分配学生三个月内不享受科室二次绩效分配，三个月后至转正定级前随所在科室享受同等职称的一半二次绩效分配；新调入职工三个月内不享受科室二次绩效分配，满三个月享受所在科室全绩效分配；进修人员不享受绩效；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受绩效，工资按相关规定规定执行。

10、为保证各项数字的准确及时，各有关科室如：所有辅助检查科室、药械科、总务科、供应室、洗衣房等必须于每月27日前将分类统计数据上报财务科。

11、每月5日前各临床及医技科室必须把所有收支票据上交审计科。逾期票据、无标明日期票据不计入科室收入。

12、经医院批准在本院工作的临时工，其绩效工资由科室发放。

13、科室病人欠费（经院方认定属科室责任造成的），由科室承担，并从当月科室纯收入中扣减，再计算绩效。

14、本方案经院委会研究，提交职代会表决通过；凡与本方案有抵触以本方案为准。

医院绩效工资分配 篇6

奖励性绩效工资是事业单位绩效工资制度设计的核心，它是以实际贡献、劳动成效来确定职工薪酬，目的是破除平均主义“大锅饭”，提倡多劳多得、优劳优酬，体现干與不干不一样、干多干少不一样、干得好与不好不一样，从而盘活了事业单位工资分配制度，激发职工干事创业积极性。国家政策层面至今未对奖励性绩效工资的发放出台详细操作规范或要求，通常由各事业单位自主确定发放方式，自由度高、灵活性大，且关乎每一位职工的切身利益与分配机制公平。因此，设计科学合理的奖励性绩效工资分配方案是贯彻落实好事业单位绩效工资制度、科学调控收入差距、确保收入分配制度公平性的重要保障。

一、充分谋求与岗位工资、薪级工资和基础性绩效工资的互补

奖励性绩效工资与其他工资的根本区别，在于它可摒弃工龄、职称、学历学位等资历因素在职工收入分配时的钳制作用，给职工提供了一块纯贡献性质的收入分配内容，可有效破解职工在同等甚至更高劳动强度、劳动绩效或劳动责任面前，因工龄、职称或学历学位差异而导致的劳动报酬分配不对等的问题。所以设计奖励性绩效分配方案，首要任务就是为基本工资、津补贴、基础绩效工资触及不到的领域填漏补缺。

1.要体现行政职务责任绩效

岗位工资和基础绩效体现的是职称岗位，薪级工资体现的是工龄，津补贴针对的是边远地区和特殊岗位，而行政职务职责在工资结构中暂无相应报酬体现。奖励性绩效工资设计应充分考虑此内容，可针对不同职务职责设计分层次的职务绩效奖，如正（副）科职务绩效奖、正（副）处职务绩效奖、党政一把手职务绩效奖等。

2.要与出勤考评相结合

出勤状况是职工劳动态度的重要反映，直接关系到劳动绩效，也影响单位整体精神风貌和形象。奖励性绩效工资应与职工出勤考评相结合，但也不可无限夸大其重要性。

3.要充分运用职工年度绩效考核结果

绩效考核是对职工全年工作业绩、贡献、作用、价值、态度等的全面、客观、综合评判。奖励性绩效工资发放应与职工年度绩效考核结果相挂钩，将考核优秀、合格、基本合格、不合格对应不同层级的奖励绩效工资，落实优劳优酬、奖优罚劣，进一步提升绩效考核成效。

4.要鼓励特殊贡献

如何保持和增强事业单位综合竞争力？奖励性绩效工资是利器。要充分利用奖励性绩效工资灵活的收入分配机制，倡导和鼓励广大职工大胆创新、创优、创一流业绩，如对技术成果获奖或获取专利、荣获重大个人荣誉或为单位赢得重大声誉的职工可通过设置特殊贡献奖来褒扬等。

二、构建科学、完善、立体的考评体系作支撑

“奖”是奖励性绩效工资的核心，奖得有理有据才能体现公正公平、职工才能服气、才能发挥激励作用显化奖励价值。“理”、“据”从何来？就要从构建立体、科学、完善的考评体系中来。

1.横向采取分时段考评

将考评分为日常考评和阶段性考评，并与奖励绩效挂钩。日常考评可采取日考月结，如针对职工出勤设置月度满勤奖，针对职工岗位职责及履职情况设置行政职务职责奖等。阶段性考评内容可根据各单位实际情况自定，可半年或一年一评，与奖励绩效工资挂钩就是相应设置半年或全年奖励绩效工资。

2.纵向建立分层级测评

对领导干部、中层干部、一般职工进行交叉互评。领导干部由全体职工测评和上级主管部门考评，中层干部由全体职工测评和领导班子考评，职工由其他职工测评和中层以上干部考评。对窗口服务岗位、技术服务岗位还要补充服务对象测评。综合各类测评结果与奖励性绩效工资挂钩，可一年一评一核发，也可半年一评一核发。

3.剖面开展指标化考核

明确各岗位责任制和考核目标，针对岗位职责目标的完成，界定KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator）进行量化考核。指标设计要繁简适度、重点突出、便于实际操作、尽可能量化，使职工的岗位目标、岗位职责与实际贡献紧密联系。具体可运用于职工年度绩效考核，要与激励性绩效工资分配挂钩。

三、把握好几个注意事项

1.重视团队绩效

重要任务的完成、重大目标的实现往往是团队多人协作的结果，若只关注个人绩效、忽视团队整体绩效，易导致个人竞争加剧，出现封锁信息、保守经验、消极不协作现象，甚至演发为破坏团队信任和团队精神的后果。建立科学合理的团队绩效考评，并使之与奖励绩效挂钩，有利于培养成员的整体意识、合作精神，促进团队整体目标的实现。

2.妥善处理不同部门、不同岗位差异

要充分考虑创收部门与非创收部门、管理人员和专技人员、管理层和一般职工的收入差别与平衡。既不能为求太平搞平均主义，也不能过度拉大差距，还要尽可能消除垄断性不合理收入，防止产生新的分配不公。

3.做好政策宣传疏导

奖励性绩效工资分配结果可能出现同一层级不同岗位间收入有差异，甚至低职位、低职称、低工龄的人员高于高职位、高职称、高工龄人员的现象。职工对这种打破常规思维的分配方式的认知和认可需要一定时间，单位应加强政策宣传和情绪疏导，提高职工对奖励性绩效工资本质的认识，真正认识到多劳多得、优劳优酬。

参考文献：

医院绩效工资分配的可行性研究 篇7

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展, 全民参保率的不断提高, 医疗服务需求增长, 不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势, 成为医院医疗市场的劣势, 以及地方财政对医院的差额补助有心无力, 医院如何求生存与发展, 是我院职工关注的焦点, 更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题, 根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神, 2005年10月, 财务科领导在院领导的大力支持下, 组织专班人员, 对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况, 从全院到科室乃至到个人, 进行了周密的纵横调研, 在此基础上, 拟出了一套崭新的绩效工资分配制度, 即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下, 搞好医院成本核算;核定全院工作岗位, 并以岗定编;制定各项考核指标, 进行量化考核;在年度绩效工资预算范围内, 进行总额控制、分类切块, 从而实现院科两级分配:院方为一级分配, 进行宏观调控和综合平衡;各科室为二级分配, 享有自主权。

1. 成本核算就是制定绩效分配方案的基础 (2) 。

任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的, 而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此, 根据我院核算管理的需要, 将医院成本核算划分四个部门:医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。

(1) 收入的核算根据“权责发生制”的原则, 核算各成本责任中心的收入。

病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入, 包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入, 以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入, 药品收入不计入科室收入。

药品营销部门的收入, 是西药、中成药、中草药、自制制剂收入, 其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队, 以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。

(2) 成本费用的核算。

成本费用管理的成功与否, 是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结, 把优质服务与高效率低成本融为一体, 着重抓好了以下几个方面的内容:

人力成本的管理。

包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等, 由科室全额负担, 使得科室减员增效的意识加强, 体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。

库存物资的管理。

包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品, 医院采取定额管理的办法, 定时将限额领料单发放到各责任中心, 厉行节约为本, 严格控制科室形成“小库房”。当然, 定额管理是动态的, 随科室工作量增减而相应调整。

固定资产的管理。

包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备, 借鉴“新企业会计制度”, 采用计提折旧的方法计入科室成本, 提足折旧的设备继续使用时, 不再计提折旧。 (2)

水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等, 按各科室实际用量计入科室成本。

2. 综合考评是医院绩效分配的度量尺度 (3) (4) (5) 。

绩效工资等于利润的一定比例进行分配, 必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本, 其结果或是病人费用上升, 可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度, 根据实际需要核定岗位后, 以岗定编, 设立指标, 量化考核。具体措施:

(1) 临床医技科室考评指标 (100分) 。

一是医疗质量考核指标 (30分) 。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标, 进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核 (10分) 。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标, 进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标 (10分) 。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次, 门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标 (15分) 。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标 (35分) 。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。

(2) 行政后勤综合考评指标 (100分) 。

一是岗位人数与职能 (20分) 。在定岗定编前提高, 核定各科岗位的人数和职能, 根据缺岗与超岗人数加减分值 (2分/人) 。二是成本控制 (20分) 。根据各科工作需要, 核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用, 每项费用增减1%, 减增1分, 每项最多增减5分。三是工作任务完率 (20分) 。四是院领导测评 (20分) 。五是临床医技科室主任、护士长测评 (20分) 。

(3) 首席科主任考评指标 (100分) 。

科室综合考评分考核 (60分) , 院领导测评 (20分) , 职能科室测评 (20分) 。

(4) 风险基金考核分配。

一级风险科室增发科室奖金总额5%, 二级风险科室增发科室奖金总额4%, 三级风险科室增发科室奖金总额3%。

3. 绩效工资分配。

在成本核算与综合考评之后, 将全院绩效工资进行总额控制, 分类切块分配, 实行院科二级分配。

(1) 总额控制。

根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为A, 以确保在完成上年度业务收入的同时, 职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额, 即应发月绩效工资额 (B) =月业务收入×A。为了保证院长更好地行使职权, 发挥奖金的单项激励作用, 控制奖金的总水平, 每月提起10%的院长基金, 即实发月绩效工资额=B×90%, 院长基金=B×10%, 每月提取5%的风险基金, 即风险基金=实发月绩效工资额×5%。

(2) 分类切块。

将医院绩效工资的发放分为三类结构, 各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额, 其具体计算公式如下:

临床一线 (x) =人数×1.8

医技科室 (y) =人数×1.6

行政后勤 (z) =人数×1.2

临床一线实发月绩效工资额=x/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

医技科室实发月绩效工资额=y/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

行政后勤实发月绩效工资额=z/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

各类人员绩效工资分配办法为:

临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额

医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额

行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额

三、结论与分析

利益兼顾, 全员受益, 和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下, 坚持以人为本的理念, 统筹兼顾, 全面协调, 从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼, 使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论, 然后又回到实践, 经过几年的探索, 医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效, 具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬, 医院又组织全院经济工作会议, 着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度, 认真落实科室二级分配, 增收节支, 使院科两级分配更科学、更合理、更公平, 从而更有效地促进医院质量管理, 提高医疗服务水平, 提高医院经济管理水平, 使医院的可续性发展得到了有力保障。

参考文献

[1]中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010

[2]企业会计准则讲解, 人民出版社, 2006

[3]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志, 2006, 13 (3) :55～60

[4]王日军, 范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛, 2006, 23 (5) :30～32

医院绩效工资分配 篇8

(1)按照科室结余比例提取绩效工资。依据我国最新卫生机构统计数据显示,我国目前的三级甲等医院达到了约为800余个,大部分三甲医院绩效工资核算的过程中,医疗科室的收支结余都已经开始成了科室奖金核算统计的唯一依据,所以通过该种方法已经有效地实现了成本的有效控制,达到了经济效益和社会效益提升的目标,收支结余反映的主要是单一财务收益,没有结合科室效益数据,所以该种分配管理方法容易引发医院乱收费问题,通过违规途径提升科室经济收益,损害了患者利益。

(2)工作量加上收支结余奖金考核。该种收入分配模式需要科室完成一定的任务量,同时也需要保证一定的收入指标,但是该种奖金收入分配制度对于医院的整体医疗服务管理水平提高没有良好的支持和保障作用,医院的优质服务作为软性指标无法在实际收入结余数据中体现出来,所以不利于科室增加经济收益,同时还很有可能增加科室的服务成本,不利于未来的科室医疗服务管理质量提升。

(3)平均分配绩效工资。三甲医院的平均分配绩效工资制度也就是人们通常所说的“大锅饭”,部分三甲医院依照在职的医疗服务人员数量进行奖金平均分配,所以就导致了科室与科室之间、同一科室的内部工作人员之间的奖金分配实际数量差距较小,所以三甲医院采取的该种平均绩效工资分配方式显露了明显的弊端,不利于调动医院工作人员的工作积极性,无法很好地体现出凭借能力争取岗位,凭借个人贡献获得应有的报酬,无法发挥绩效工资分配的优势,阻碍了医院整体的实力提升,这都是该种分配模式存在的缺陷。

(4)按照生产要素分配。按生产要素进行绩效工资分配的方法主要包含了成本核算、任务量核算奖励、技术要素分析奖励以及服务态度与服务质量奖励的奖励方法。该种奖金分配方式实现了各类型衡量较为困难的软性评价要素的划分和界定,对于不同类型的贡献提出了不同类型的奖励,充分体现公平分配的原则和理念。但是该种分配方式也需要对各类型软性评价要素进行价值评定,要素价值向实际资金额价值的转换困难较大,尤其是技术管理以及知识技能等软性指标,实际执行缺乏良好的标准参考与约束。

二、三甲医院绩效工资分配改革措施

(1)明确绩效考核核心理念。首先,应该建立起多劳多得的考核指导思想,良好的绩效考核评价标准对于整体的绩效评价实施具有重要影响,同时良好的考核评价模式也可以发挥调动员工工作积极性、提升整体员工队伍工作效率和工作水平、实现整体经济效益和社会效益的提升。对于三甲医院在医疗实践发展过程中积累工作服务经验,探索提升技术服务水平的方法,提升整体工作质量具有重要意义。其次,应该建立起综合评价标准体系,综合运用管理、财务和数理统计等方法进行医院经济财务状况管理,实现对绩效考核科学系统的评价。最后,做好绩效调整,加强绩效分配。

(2)坚持整体绩效考核原则。应该明确整体的绩效考核原则,首先应该树立起以局部发展带动整体的原则,做好科室的薪酬管理,带动整个医院员工价值追求与医院进步发展相协调。做好三甲医院的员工建设,从员工实际出发增强员工队伍实力,由此才能不断吸引有能力的人才加入到医院建设当中,为医院的科室发展增添活力,最终实现医疗服务个人发展价值与医院整体服务发展价值的协调。坚持公平合理的总量控制原则,医院的绩效工资分配管理制度与个人付出相联系,减小了医院决策与风险,有利于促进医院的工资收益提升。

(3)设计合理科学的绩效工资分配方案。三甲医院的绩效工资分配方案的设计应该以岗位为基础,有针对性地选择方案,科室医生的绩效工资分配方案主要是以当月的收入情况为基准,进行人均分段计算。除妇产科以外,其他的科室都与自己的对应科室门诊为一体,进行工作定量经济核算,进而可以为科室的奖金分配提供参考。有关的护理人员绩效工资分配在现阶段已经逐步向大任务量、高工作风险和统一的量化分配标准演化,特殊的医疗护理人员结算与不值夜班的护理人员工资奖金计算应该按照均奖的75%计算发放。

三、绩效工资分配改革的成效

(1)调动了员工工作积极性。三甲医院通过绩效工资分配改革,其中的85%以上的医院职工都已经实现了整体工资水平的明显提升,15%以上的医院职工工资持平或者有小幅度增长,有大约1.5%的医院职工工资低于改革前的工资水平,从总体分析,大部分三甲医院的绩效工资改革都取得了明显成效,医院的绩效工资分配也逐步体现出了不同岗位之间存在的差异,充分实现了员工工作积极性的调动,通过数据统计可以发现,体现按劳分配、岗位薪资分配的方式可以极大地调动员工的工作积极性,可以让整体的医院工作员工的整体精神面貌得到明显改变。

(2)实现了医院整体综合实力的有效提升。三甲医院通过绩效工资分配改革实现了工作数量与工作服务水平的有效提高,可以让广大医疗服务管理人员的服务思想理念明显提升,可以让整体的医院医疗服务质量提高,让医院医疗事故差错问题明显减少,进而让病患真正享受到医院周到的服务。在医院整体医护服务质量提升的过程中,也可以吸引更多患者前来就诊。

四、绩效工资分配改革后的体会与思考

三甲医院实行的绩效工资分配改革的探索有很多同类医院值得思考和借鉴之处,首先,应该坚定的实践科学发展的理念,在三甲医院分配改革遇到困难时,应该突破传统观念的束缚,在科学发展观的指导下实施制度改革,从医院的发展运行实际情况出发,制定切实可行的改革方案,让员工体会到改革后的良好成果。积极推广政务和院务的公开,实行阳光管理,通过分配方式的灵活多样来发挥对员工的激励作用,通过合理的员工绩效工资分配方式来带动整体医疗服务水平和质量的有效提升。

三甲医院的绩效工资分配改革实施过程中通过明确绩效考核核心理念、明确整体绩效考核原则、设计合理科学的绩效工资分配方案,进一步凸显绩效工资分配改革的成效。通过良好的员工工资分配改革可以有效调动员工的工作积极性,带动整体医院进步与发展。

参考文献

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[2].王爱英.关于公立医院绩效工资分配改革的探索.中国总会计师,2015(05).

[3].周超,张玉洁.医院绩效工资分配制度的改革实践与思考.中国医药导报,2012(09).

[4].陈亚光,黄二丹.公立医院绩效工资分配公平性方法研究.中国医院管理,2012(09).

医院绩效工资分配 篇9

一、引言

我国公立医院数量众多, 职工规模庞大。1978年, 我国共有医疗机构数为169732个, 卫生人员数为7883041, 到2000年, 医疗机构数增加到1034229个, 但卫生人员数则下降到6910383人, 2009年, 医疗机构数为916571个, 卫生人员数则达到7781448。这其中公立医院的数量占据了绝大多数。如此庞大的规模, 涉及的人员数量如此多, 要推行绩效工资改革, 无疑是一项艰巨的任务。

与改革的难度相比, 执行绩效工资具有非比寻常的意义。主要表现在降低医院的经营成本, 调动职工工作积极性等方面。

1、可以有效的降低医院的经营成本

实施绩效工资, 医院必然会制定一整套评价考核指标, 这一方面会使得医院领导层更加重视成本控制, 严抓医院管理, 追求更高效益, 从而会降低经营成本。另一方面, 在各项考核指标的指导下, 会形成一种讲竞争、比效率的氛围, 从而会在医院内部形成一种追求奉献、注重效率、提高服务质量的良好医院文化, 为降低医院经营成本提供良好的外部环境。

2、可以有效的调动医疗工作中的积极性

薪酬福利是激励职工工作最直接、最有效的方式。在绩效工资体系下, 能者上、庸者下, 多劳多得等管理手段得到实施。这一方面会使得付出多、能力强的职工获得更多的报酬, 让其劳有所得, 并使得个人价值得到体现。而部分懒惰甚至不称职的职工则难以获取更多的收入, 要求他们必须努力提高自身的业务水平, 更加积极的工作, 否则就难以获得更多的奖励。另一方面, 也会使得各种行政、服务人员更加努力地提高服务质量, 提高全院整体效率, 以此来获取更多的报酬。

二、公立医院绩效工资分配中的难点

公立医院推进绩效工资改革, 面临认识不够、考核指标分层难、公平性难以把握等现实问题。

1、缺乏对绩效管理的正确认识

由于绩效管理是对现有分配格局的调整, 而调整后的工资体系必然会损害一部分人的利益, 使其收益降低, 但为保持既得利益, 这类职工必定会反对推行绩效工资体系或者谋求更有利于自身的考核方式, 这就使得医院的管理层可能会面临诸多的压力, 并难以全方位的推动这种制度的推行。对于一般干部职工而言, 由于难以预见改革后的工资收入变化情况, 所以对这种改革更多的是持观望的态度, 参与并不积极。这些问题会给绩效工资制度的执行带来挑战, 导致绩效管理工作流于形式而缺乏同一的绩效管理制度, 从而使绩效管理难以持续推进并最终无法实现医院的战略目标。

2、绩效指标的分层难

绩效考核, 其关键在于采用何种指标, 每一指标占据的权重为多少。指标权重越大, 则对薪酬福利的影响也就越大。因此, 在对考核指标进行细分时, 必须根据各科室的工作实际, 建立不同的评价考核指标体系, 并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大, 不利于人事部门单独进行考核。此外, 这种过细的考核指标在体现效率的同时, 难以保证内部的公平性, 如医疗工作者之间相互的协作难以表现出来。因此, 如何科学合理的对绩效指标进行分解, 是进行绩效考核的难点。

3、科室之间的公平性难把握

科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下, 薪酬主要根据个人贡献来进行分配, 而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政性科室则主要为全院同志服务, 他们并不直接创造利润, 这就使得在执行绩效工资时, 必须从业务科室划拨部分利润用于补贴, 或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外, 医院内部还存在部分业务收入较低的部门, 如何对其进行补贴, 同样面临上述问题。因此, 如何使得各科室的收入既体现公平性, 又体现效益性, 是当前面临的难题。

三、完善公立医院绩效工资分配的建议和意见

完善公立医院绩效工资分配, 可以从提高绩效考核、工资分配的重要性的认识, 作好绩效工资的分层工作, 突出重点科室、重点岗位同时兼顾公平的原则等方面入手。

1、提高对绩效工资分配的重要性的认识

完善公立医院绩效工资分配, 必须进一步加强对绩效工资分配重要性的认识。首先, 医院领导层要进一步加强认识, 把这项改革作为促进医院发展, 提高医院管理水平战略来抓, 并强力推动该项工作的开展。其次, 广大干部同志、医务人员要深化认识, 要充分认识实施绩效工资制度对于实现收入公平分配, 调动个人积极性方面的意义, 并积极地参与和支持改革的深入推进。

2、做好绩效工资的分层工作

做好绩效工资的分层工作, 首先, 要对考核的指标进一步的完善。要根据医院业务情况, 如人民医院、中医院、妇幼医院根据各自的发展重点, 结合医院各科室以往收入情况, 科学合理地制定考核指标。其次, 要对现有的考核指标进一步细化。要根据领导层、业务层, 行政部门、服务部门与业务部门等不同的层次与部门来制定考核指标, 以此来实现考核的目标。再次, 对各项指标的权重, 要建立一个专家、领导与业务部门为主体的权重确定小组, 以保证各项考核指标能正确的反映其在实际工作中的作用与地位。

3、突出重点科室、重点岗位同事兼顾公平的原则

在推进绩效工资制度的同时, 必须注重公平公正原则。首先, 要进一步强化重点科室、重点岗位的作用, 以高工资、高福利来激励这些岗位上的工作人员, 从而达到激励的目标。这也是公平应有之义, 否则又会回到平均分配的轨道。其次, 要处理好重点科室与一般科室, 重点岗位与一般岗位的关系。要建立一种不会损害公平公正的福利转移体系, 以便体现一般科室、一般岗位对重点科室、重点岗位的支持作用。这样才能使科室之间、岗位之间配合更加密切, 使得绩效考核体系能够长时间的正常运转。

参考文献

[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济, 2010 (3)

[2]陈英.运用关键业绩指标法 (KPI) 建立医院绩效考核指标体系的思考[J].中国卫生资源, 2010 (3)

[3]余园园, 金苗苗等.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院, 2010 (5)

医院绩效工资分配 篇10

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因,包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力,管理技术水平等[1]。目前,医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段,由于医院实行的仍然是职称等级工资制,管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题,缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度,将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大,绩效薪酬部分过小,没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则,起不到工资应有的激励作用,导致绩效管理工作流于形式,从而使绩效管理失去了激励员工业绩,持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难,无法体现公正性

如何进行岗位考核,是一个全新的课题,医院在绩效指标层层分解的过程中,存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业,绩效工资必须考虑社会公益性,但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准,每项服务指标难以确定合适的价值,很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性,因为岗位工资制要求以岗位为基础,实行以岗定薪、岗变薪变。但是,由于医院内部岗位构成复杂,缺乏全国统一的岗位工作规范,加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因,如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等,其工作性质、收入渠道差别较大,因此,如何统计很难,考核的工作量也很大,在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益,轻社会效益

从医院管理实践看,由于政府对医院的经济补偿机制不合理,医疗服务的价值被低估,造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此,医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算,过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核,因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下,公立医院的医疗费用的控制还相当困难,目前,因为“趋利”行为比较明显,硬性给临床科室规定经济指标,导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜,直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前,公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分,奖金作为医院内部分配的薪酬,考核分配方案由医院自定,虽然提倡拉开档次多劳多得,临床科室由于效益差异,科与科之间奖金差别较大,能赚钱的科室风光无限,不能赚钱的忍气吞声。同时,在同一科室基本上又是按人头平均分配,实际上还是“大锅饭”,对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜,但力度不够,缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中,主要以绩效考核为核心,把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩,实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤,合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此,公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系,才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设,绩效管理体系是现代医院

管理的基本要素和特征,是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念,建立完善绩效管理组织,明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益(社会效益、经济效益)、三个原则(按劳分配、多劳多得的原则;成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则;开源节流、勤俭节约的增收节支原则)和质量控制的综合管理模式,使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标,建立以岗位责任、工作

业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体,多种分配形式并存的新型分配制度,取消等级工资制,实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员积极性。”的规定,医院应结合实际,按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点,并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标,从而选择核心绩效指标,然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值,由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价,将各个指标分值汇总比较,得出每位员工相应的评定等级,再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案,科学合理的薪酬分配制度

是建立现代化医院管理模式的基础,是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算,使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点,制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程,要详细具体,可操作性强,包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标三是应充分发扬民主,最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性,确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向,绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平,因此,应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面,进一步规范科室绩效工资分配,以激发各科室创造活力,促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源,是他们职业生涯的催化剂,是他们生存和发展的重要保证和价值体现,是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统,倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的,也不会有效地调动员工的积极性,因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为,进而影响员工的业绩,影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配

制度,实行职称任职资格与实际工作能力相结合,档案工资核定与绩效工资考核分配相结合,合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准,做到按岗定酬,岗新一致,新随岗变[7],充分发挥现代薪酬体系的激励作用。2.2.2建立新型的科室收入分配体系和管理办法,应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级,做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩,充分发挥业务创收科室的主导拉动作用,按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度,明确责、权、利,坚持分类管

理,按照科室特点,采取不同的管理分配模式,实行医院对科室首次分配(注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制)、科室对员工再次分配(注重微观业绩与公平、公正、公开)的两级分配,体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则,切实做到绩效与业绩挂钩,以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心,绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系,实施有效的激励和绩效考核机制,不仅能够调动员工工作热情,提高医院的医疗质量和工作效率,而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题,提出建立完善有效的绩效管理和激励机制,科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案,做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩,通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制,实现员工与医院绩效的同步发展。

摘要：加快建立现代医院管理体制,构建适合公立医院关键绩效指标评价体系,推行和实施绩效工资制度,目的是完善分配激励机制和健全分配宏观调控机制,提升医院管理水平,增强公立医院的整体效能和核心竞争力。本文结合医院实际,提出建立医院综合考核管理机制,完善绩效考核制度,科学制订绩效考核指标,完善公平、公正、合理的分配方案,以期达到体现公立医院的“公益性”,促进卫生事业健康可持续发展。

关键词：公立医院,绩效工资,问题与对策

参考文献

[1]庄霞,尹爱田,任绪功,等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):341-344.

[2]李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南,2011,(15):161-162.

[3]段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究,2011,(1):30-31.

[4]王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报:人文社会科学版,2010,(2):52-55.

[5]苗志敏,田立启,修海清,等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志,2008,24(9):591-593.

[6]李在宝,苗志敏,田立启,等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志,2007,23(9):591-592.

医院绩效工资分配 篇11

关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.

[2]颜剑英.经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革[J].江苏大学学报（社会科学版），2002，4（2）：104-109.

[3]高晓凤，曾庆.医院综合效益评价现状[J].中国医院统计，2003，（3）.

企业绩效工资分配与统计预测 篇12

1、缺乏对绩效工资改革的正确认识与积极参与性

目前我国仍有许多企业在绩效工资改革上流于形式且不够规范。而造成这一问题的主要原因, 则在于广大的企业员工缺乏对绩效工资改革的正确认识与积极参与性。这是因为要想对绩效工资进行改革, 就必须打破现有的工资分配格局与分配方式, 而一旦打破现有格局势必会对企业的部分企业员工的个人利益造成不小的影响。而为了继续保持现有利益, 部分企业员工势必会对绩效工资的改革抱有敌意或极力反对。这就使得企业的管理层在进行绩效工资改革时面临着不小的争议与压力。同时, 部分员工虽然对绩效工资改革并没有表现出抵抗情绪, 但是由于绩效工资改革是一种全新的工资配合形式, 尚难以预测改革以后的长期工资收入水平是否能够达到现有或者预期需求。所以, 对现有绩效工资改革持观望态度, 不反对也不积极参与。而这种种问题, 都给企业绩效工资改革的执行带来了巨大的困难, 也导致了绩效管理工作流于形式, 缺乏统一绩效管理制度的问题。

2、尚缺乏对绩效工资考核指标的科学合理分解

无论是任何企业, 其人力资源管理的核心都在于绩效管理, 绩效管理中最为重要的环节则是绩效评价, 而绩效评价则是通过考核绩效指标来体现的。因此, 也可以说企业要想做好绩效工资的合理分配就必须做好考核指标的制定与选择。尤其是在考核指标中, 指标权重越大, 对薪酬福利的影响也就越大。因此, 要想切实做好绩效工资的合理分配, 做好绩效工资的管理与改革, 就必须对考核指标进行细分, 必须根据各科室的工作实际, 建立不同的评价考核指标体系, 并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大, 不仅不利于人事部门单独进行考核, 也难以保证内部的公平性, 如:员工之间相互的协作难以表现出来。因此, 如何科学合理地对绩效指标进行分解, 是进行绩效考核的难点。而恰恰目前仍有许多企业缺乏对绩效工资考核指标的科学合理分解。

3、企业在绩效工资分配上难以把握各个科室之间的公平性

科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下, 薪酬主要根据个人贡献来进行分配, 而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政科室则主要为全企业员工服务, 他们并不直接创造利润, 这就使得在执行绩效工资时, 必须从业务科室划拨部分利润用于补贴, 或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外, 企业内部还存在部分业务收入较低的部门, 如何对其进行补贴, 同样面临上述问题。因此, 如何使得各科室的收入既体现公平性, 又体现效益性, 也早已成为现今企业绩效工资合理分配的主要难点。

二、个人股东获取股利回报与薪酬的综合税负比较

通常所说的年薪, 包括按月发放的工资和全年一次性奖金。如果我们把一年内每月工资的总和称作年工资。那么对年工资 (在以下计算和论述中工资含每月税前扣除额3500元, 不包括允许在个人所得税前扣除的其他扣款) 、全年一次性奖金收入综合税负可以通过测算由低到高列表如表1:

年工资与全年一次性奖金组合表中全年一次性奖金都可以取固定值, 因此, 可以计算增加全年一次性奖金时增加部分的税负水平。如:全年一次性奖金18000以内税率为3%。当增加至54000元时, 增加36000元, 增加税负54000×10%-105-18000×3%=4755, 增加部分的平均税负率 (边际税率) 为4755÷36000=13.21%, 全年一次性奖金108000元、420000元、660000元、960000元时, 比上一档全年一次性奖金增加部分的平均税负率为29.17%、26.59%、38.02%、45.08%。

我们可以计算出边际税负率分别不大于40%, 32%, 20%的对应年工资和全年一次性奖金合计数的范围, 此时的年工资和全年一次性奖金边际税率都不大于税前利润至股利分配的企业所得税和个人所得税综合税负率。得出的年工资和全年一次性奖金合计数范围内的最大值就是股利分配与年薪所得转换点的金额。

免税企业股利分配综合税负率为20%, 要使年工资和全年一次性奖金边际税负率不都大于20%, 在年工资与全年一次性奖金组合表中按组合金额从低到高测算, 得到全年一次性奖金不大于54000 (边际税率13.21%) 。年工资为96000元, 组合金额150000元, 边际税负率小于20%。当年薪超过150000元不大于204000时, 边际税负率等于20%。在个人股东享有利润且其在企业的年薪不超过150000元时, 可将其年薪增加, 但最多不超过204000元;年薪超过150000元但不超过204000元的部分, 股利分配和工资薪金综合税负率相同, 当年薪超过204000元时, 把年薪定为204000元或150000元, 超过204000元或150000元的部通过股利分配, 可以减少税负。

通过同样方法, 可以测算边际税率分别不大于40%, 32%对应年薪范围, 列表如表2:

注意:表中综合边际税率限值40%对应的年薪范围不完全连续, 因为在年薪总额大于1422000且小于1494500时, 超过1422000元的部分的边际税率大于40%。

企业所得税法规定“合理的工资薪金支出, 准予扣除”, 至于是否被认为合理, 在于各企业、投资者及税务机关的理解, 以及企业的具体操作手段。就企业来说, 可以通过制定适当的薪酬方案, 对个人年薪对照年工资与全年一次性奖金组合表进行税务筹划, 严格执行财务预算实现利润目标等, 实现减轻税负的税务筹划目标。

摘要：本文笔者针对我国企业在绩效工资分配中存在的问题, 分析出年工资与全年一次性奖金统计预测中的税负合理筹划。