苏宁电器市场营销调研报告

2025-01-27

苏宁电器市场营销调研报告(精选6篇)

苏宁电器市场营销调研报告 篇1

苏宁电器市场营销调研报告

调研人:付渊源 龙宇晨 张杰斌

一、相关背景。

在调研之前,我们先对要进行调研的企业进行大概的了解,通过查阅相关信息,苏宁电器的概况如下:

苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁的定位是专业电器零售商,它的发展目标是成为中国最优秀的连锁网络服务品牌。

二、调研成果。

这次我们调研的地点是位于新街口的苏宁分店。这家分店规模较大,共有五层楼,并且地处黄金地段,十分具有代表性。在调研中,我们总结出了苏宁的基本销售策略。

1、商品策略。

在调研中我们注意到苏宁中的商品种类十分齐全,共拥有空

调、白电、黑电、小家电、通讯、电脑、数码等七大品类、300

多个品牌、五万多个规格型号。宽广的产品线为顾客提供了广泛的选择空间。

2、宣传策略。

在苏宁店内,到处悬挂着宣传海报。高密度的宣传使顾客留

下了深刻的印象,加强了苏宁的品牌号召力。并且苏宁的形象代

言人并不是一成不变,而是选择时下最红的明星做代言,紧跟潮

流。

3、价格策略。

漫步在苏宁店中,铺天盖地都是降价促销的招贴。可见苏宁

采用“合理低价”的定价策略,坚持“以合理低价扩大销售,以

规模化经营提高总体利润,以优质服务规避无谓价格战”的方针

政策。

除此之外,我们还发现了一些苏宁在布局管理方面令人称道的细节。首先,它对各种商品在不同楼层的分布安排得很合理。

一层是手机、数码相机等便携式电器,二层是电脑和生活小家电,三层是厨卫电器,四层是彩电、音响和影碟机,五层是典型的白

色家电冰箱、洗衣机和空调。我们可以看出这些电器的分层具有

两个规律。一是越往上电器体积越大,越不易携带。二是越往上

电器更换的频率越低。这样安排是非常科学的,越是便于携带,更换频率高的电器,购买的人越多,就越应该安排在低楼层,以

方便更多的顾客;而那些大宗的、更换频率低的电器购买的人少,但要购买这些电器的人不会因为楼层高而不愿上去。因此这样安

排,就能留住最多的顾客。其次,在四层五层卖大型家电的柜台

中,还夹杂着一些卖儿童玩具的柜台。这一设计充分考虑到了大

型家电一般都是一家人一起来买,往往会带有小孩子,当小孩子

不耐烦时就可以让他呆在玩具柜台玩耍。显示出了人性化和对细

节的注重。

三、后续研究。

在此次调研结束之后,我们又做了一些后续研究。更加深刻

地认识到苏宁的市场营销是采用商品市场营销加供应链营销的模式。商品市场营销之前已有说明,下面再对供应链营销进行阐

释。苏宁的供应链营销大致有三个要素:

1、培育品牌。

苏宁把自身的商业品牌和供应商的产品品牌结合在一起,进

行品牌培育,共同成长,共同培育产品在市场上的知名度和美誉

度,如迎燕、华凌、飞歌。

2、规模采购。

通过整合采购供应达到更细化的规模采购目的。苏宁常用的规模采购方式有:品牌集中策略、型号集中、大规模定制。

3、分时买断。

苏宁电器利用自身和供应商的关系,采取分时买断的办法,扩大采购效益。

四、调研后的感想和体会。

这次市场营销调研进行得十分愉快,我们也很有兴趣参与到

这一实践活动中。现在的大学生特别是本科生最为缺乏的或许就

是实践能力。尤其是市场营销学这一应用性的学科,来源于实践,又服务于实践。呆在象牙塔里空学理论是远远不够的,一定要在实践中不断摸索。这次的调研虽然很简单,不算深入,但我们毕

竟迈出了第一步。在调研中,我们深刻体会到理论是如何联系实

际的,同时认识到真正的市场远比书本上的理论模型复杂,其中

有太多不可知的干扰因素。要真正做好市场营销,我们还有很多

东西要学,还有很长一段路要走。

苏宁电器市场营销调研报告 篇2

一、品牌营销的重要性

(一) 品牌营销是企业自身发展的需要

企业的目标是在激烈的市场竞争中成为一个有稳定销售、利润与市场地位的企业。在这种目标导向下, 品牌建设是其自身发展的需要。品牌营销有利于企业形象的改善, 良好的企业形象是企业在市场竞争中取胜的有力武器。

(二) 品牌营销是满足消费者的需要

当今的时代已走入了品牌时代, 越来越多的消费者已开始深化品牌认识, 并倾向于购买有品牌的产品。其一, 品牌能反映消费者的生活理念。现代意义的品牌, 不仅包括物质的体验, 而且包括精神的体验。产品是冰冷的, 而品牌被赋予一种象征性的意义, 是有血有肉的。其二, 品牌能节省消费者的购买力。在物质生活日益丰富的今天, 同类产品多达上百甚至上千种, 消费者不可能逐一去了解, 只有凭借过去的经验或别人的经验选择合适的品牌。这样, 它能大大减少消费者购买商品耗费的心力。其三, 品牌能降低购买风险。对于品牌和非品牌的产品, 消费者更愿意选择的是有品牌的产品, 这时, 品牌会使人产生信任与安全感, 使消费者购买商品的风险降到最低。对于企业而言, 最重要的加强企业品牌建设, 留住顾客的心。

(三) 品牌营销是竞争的需要

国内各企业中, 价格战愈演愈烈, 降价空间越来越小, 而这也导致了严重的后果:企业没有盈利, 更谈不上发展。因此企业的竞争, 再也不能停留在价格战上, 而需要拿起品牌的武器, 在品牌层面上进行竞争。对竞争者而言, 品牌是一种制约。产品可以很快被竞争对手模仿、超越, 而品牌是难以逾越的。可以说, 谁树立了品牌, 谁就掌握了未来市场的竞争主动权。

(四) 品牌营销是国际营销的需要

在未来的市场竞争中, 无品牌或是弱势品牌的企业将成为强势品牌企业的贴牌加工厂, 不会拥有自己的终端市场。只有拥有自己的品牌, 才有竞争的基础和可能性。对于品牌的产品而言, 不仅会由于价格适当, 获得更多的盈利空间, 也更容易打开国际市场, 在国外市场建立知名度和忠实度。

二、河南省苏宁电器有限公司品牌营销的现状及问题

(一) 企业简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C (家电、电脑、通讯) 家电连锁零售企业的领先者, 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展, 现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 员工15万人, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展, 自2004年7月上市以来, 得到了投资市场的高度认可, 是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

河南省苏宁电器有限公司成立于2005年3月, 是以经营各类家用电器为主的全国性家电连锁企业, 经过6年的发展, 分别在郑州、洛阳、焦作、新乡、平顶山、商丘、南阳、漯河等10多个城市开设30多家专卖店, 现有员工3000余人, 是全省家电及3C数码卖场的领头羊。公司以郑州为中心辐射河南全省, 占据30%的市场份额, 成为中原地区家电领域的领导者, 并在为地方创造财税收入和就业机会方面做出积极贡献。

(二) 河南省苏宁电器有限公司品牌营销现状

河南省苏宁电器有限公司自2005年3月进军中原市场以来, 以完善的品种门类很快占据了省城的家电市场。在国内多家家电连锁企业相继进军河南市场以后, 省内家电企业面临着较大的竞争压力, 国美电器、五星电器成为强大的竞争对手。目前由于合资高端彩电的售价相对较高, 河南苏宁电器在彩电销售方面, 国产品牌的销量领先, 长虹、创维、TCL等国产品牌的销量位居前列, 东芝、三星、飞利浦等合资品牌紧随其后。河南苏宁电器在2009年春节期间, 销售额与去年同期相比增长200%以上。平板电视在苏宁彩电销售额当中占到70%以上。但纵观目前的河南家电零售业市场, 比如超市、家电卖场越来越多, 而国美、五星等也有非常好的销售业绩, 河南苏宁电器虽然目前属于领头军, 但要想在今后的家电市场保持现有的地位, 对于河南苏宁家电来说, 树立优质品牌、进一步加强品牌维护和提高售后服务是相当重要的。

此外, 随着人们生活水平的不断提高, 河南苏宁电器从数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品以及数码学习机、相机包等数码产品的销量呈现爆发式增长, 销量较去年同期翻了两番。目前河南苏宁电器已经集中上柜了索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码产品;与此同时, 东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑以及诺基亚、摩托罗拉、索爱等高端手机也是倍受消费者的青睐, 在河南省内占据领先的市场地位。

(三) 河南省苏宁电器有限公司品牌营销存在的问题

1. 品牌定位重复。

对多品牌企业而言, 不能只关注单个品牌, 而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。任何一个企业的资源和精力都是有限的, 因此为了充分利用企业的内外资源, 在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享, 并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。目前, 河南苏宁电器内部产品品牌的相关性还不充分, 一些消费者信赖的老品牌和一些新品牌的定位不明确, 企业更多的精力应该放在维护核心品牌上, 要在产品质量和服务上大做文章, 而新品牌的引入也要针对市场反映来决定, 盲目的多品牌策略并不是企业生存的保障。

2. 多品牌管理缺乏规范化。

家电连锁企业服务上的规范化管理, 能为消费者提供更多的增值服务;电器的管理规范化必须从战略、品牌、营销、人力资源、决策等方面建立管理操作的规范。不同的市场, 不同的品牌, 这是多品牌战略的核心思想。品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理, 区分主要体现在这几个方面:价格区间、品牌定位、产品品质、风格特色、销售渠道、服务体验等。目前, 据许多消费者反映, 河南苏宁电器在品牌管理上明显缺乏规范化, 本来的优势品牌却由于产品品质和购物环境的欠缺而使消费者产生了很大的怀疑和不满。为此, 河南苏宁电器应该对品牌实行规范化的管理, 使消费者在各个门店不断体验到更多新技术带来的完美购物体验。

3. 多品牌扩大规模但却削弱了自己的竞争优势。

扩张速度过快导致的后遗症可能就会引发一系列的不可确定的危机。因此, 河南苏宁电器在河南省各个地区扩张的过程中必须规范品牌管理、构建服务领域最好的企业文化, 只有这样, 苏宁电器的未来才可能继续。企业的成功, 关键在于管理。管理水平不提高, 扩张太快只会加重负担, 降低企业的竞争能力。因此管理水平还有待于提高, 企业的发展速度取决于经营和管理模式。

三、河南省苏宁电器有限公司品牌营销的实施建议

(一) 加深消费者对河南苏宁电器的文化内涵

从管理的深层次规范员工的行为, 使员工和企业站在市场和客户的角度, 不断提升服务的品位, 这种服务文化将通过一个个客户口碑的传播, 促进公众对企业的文化认识、美誉度和知名度的提升, 区别于别的竞争者。

(二) 多品牌策略的重点应立于

核心品牌

据苏宁的销售数据统计:河南苏宁电器彩电中的长虹、三星、康佳、海尔;空调中的格力、春兰、LG;冰箱中的海尔、西门子、美菱;手机中的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等许多核心品牌的综合竞争力列省内前列;2008年初, 手机、数码类商品销售火爆, 同比增长率高达150%, 几款性价比较高的三星、索尼数码产品和诺基亚、索爱、摩托罗拉手机的出货量比平时翻了一倍, 与此同时, 东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑这些时尚产品都应该在将来继续作为核心品牌来维护, 因此, 河南苏宁电器应当在这些产品上大做文章, 争取将这两种产品的市场地位保持住, 从而赶上时代发展的步伐, 发展自己的核心品牌, 引领家电潮流。

(三) 实施多品牌策略必须加强品牌关系管理

多品牌策略中品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌用于维护企业整体形象, 对现有和潜在的员工来说, 它是一种激励;对投资者而言, 它意味着信心;对于产品品牌, 它提供的是承诺。企业品牌代表的是企业的外部形象, 对产品品牌有很强的杠杆作用。河南苏宁电器有限公司作为一家家电行业, 深知企业品牌的重要性, 将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传, 将光芒聚焦到企业品牌上来, 最终形成一股激化不同产品品牌的能量。在个性化与多样化的消费潮流里, 单一品牌已越来越难以满足消费者的需求, 实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段。成功的品牌背后离不开成功的管理, 面对企业的众多品牌, 更应该静下心来仔细考虑如何进行品牌关系的管理, 从而成功地实施多品牌策略, 河南苏宁家电有限公司亦应如此。

(四) 提高服务质量

美国哈佛商业杂志一项研究报告指出:再次光临的顾客, 可为公司带来25%-85%的利润, 而吸引他们再来的因素首先是服务的好坏, 其次是产品本身, 最后才是价格。可以说服务使产品有了差异性, 有了竞争优势, 从消费者角度分析, 经济发展, 收入提高, 消费者所追求的目标已不是利益, 而是享受。服务日益受到消费者青睐, 服务将取代质量和价格竞争, 成为竞争取胜的主要手段, 因此苏宁必须不断提高产品的售后服务在维修、保障等方面增加消费者对苏宁的信任和依赖。这种形象一旦形成, 就很难受到其他竞争产品的影响。

(五) 积极有效的渠道维护策略

1. 调整渠道内的价值链。

众所周知, 利润是市场参与者的共同目标, 合理的价值分布有利于调动渠道的通行力, 提升产品的分布率和市场占有率。河南省苏宁电器有限公司目前包揽了供应商近30%的销售量, 这一重要渠道显然不能放弃, 面对家电行业的激烈竞争, 笔者认为河南苏宁电器应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔;空调中的格力、春兰、LG;冰箱中的海尔、西门子、美菱;手机中的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫, 或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。

2. 建立有效的销售拜访。

这里的销售拜访应该是多层次的, 定期和不定期的。通过有效的销售拜访与渠道内各环节取得良好的沟通与协调, 使品牌经营者与渠道经营者之间在品牌经营策略、思路手段等方面的信息实现双向传递, 最终达到相互经营目标的统一, 促进销售。有效的销售拜访能够建立良好的人际关系, 从而取得渠道内的支持, 提高销售效果, 扩大销量。河南苏宁电器要想顺应时代的发展潮流, 在竞争日益激烈的家电行业中继续保持领先地位, 就应该通过建立有效的销售拜访, 用优质的品牌、一流的服务和良好的人际关系来使企业在当今激烈的家电行业中常胜不败, 脱颖而出。

四、结语

苏宁电器二维码营销方案 篇3

近年来,智能手机在中青年、白领阶层得到普及,越来越多的年轻人喜欢便捷的网络购物,这些人群是商场的主要消费者,他们追求科技感和时尚感,接受新鲜事物能力强。创意二维码这种新兴的移动互联网营销工具,将给苏宁电器的营销活动带来事半功倍的效果。

那么二维码如何运用在苏宁电器的营销活动呢?

1、促销宣传品

在苏宁电器店面的促销宣传单、DM彩页、店内海报上印上二维码,顾客用扫码软件的智能手机,一扫描就可以直接进到苏宁易购网上商城。这样就延展了宣传的维度,从线下到线上,可以提升营销效果和顾客忠诚度。设计别致的创意二维码,不仅能够吸引更多拍摄,还能提升企业形象。

以下是国美电器将二维码应用到宣传单:

2、户外广告

在地铁、公交、灯箱、包柱、电梯间、建筑外立面等户外媒体投放的广告,因空间有限以及对美观的要求,往往不能体现太多内容。通过增加二维码,并精心设置互动活动(比如拍摄获得优惠券),来吸引更多消费者的参与,即时链接到手机网站,增强商客互动,提升营销效果。

以下是京东商城将二维码应用到电梯间广告:

3、小型宣传品

会员卡、销售小票等小型宣传品都可以成为二维码的载体,从而为商场做免费广告。

在会员卡上增加二维码,会员通过手机拍摄可以连接到会员中心的网站,随时方便地查询积分信息;也可以连接到微博,发微博获赠优惠券或积分。

在销售小票上增加二维码,可以扫描二维码,再通过支付宝支付,最后直接凭核销单店内取货。这一购物模式将为消费者在结账环节上节省不少时间。

合作案例

二维码作为从线下到线上的一个入口,已得到越来越多企业和商家的重视。如何将自己的二维码与别人的区分开来,就需要对二维码进行艺术化的设计,提高吸引力和辨识度。我们的二维码设计和后台监测功能均达到国内领先水平,可以提供持久创新、稳定可靠的二维码技术服务。

实习报告-苏宁电器 篇4

专业班级

指导教师

实习报告

【实习地点】苏宁电器集团南京总部

【实习时间】

【实习目的】通过此次实习使我直接接触到企业,不仅了解了企业实际,全面深刻地认识了企业的实际运营过程,初步熟悉和掌握了市场经济条件下企业的运营规律,特别是企业生产经营工作的基本规律;还了解到企业经营、活动过程中存在的问题和改革的难点问题。通过实习,也使我将大学所学专业知识积极有效地运用到实际工作中,不仅加深了对理论知识的理解和运用,还大大地提高了分析和解决企业实际工作的能力。

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。

截至20xx年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,20xx年销售收入近1500亿元,名列中国上规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球20xx大企业中国零售企业第一。

苏宁电器(002024)始终保持稳健高速的发展,自20xx年7月上市以来,得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、连锁发展

以消费者需求为核心,苏宁电器不断创新店面模式,从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店(EXPO),并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主,中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合,遍布城乡的连锁网络,为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上,20xx年,为了积累国际化经营的经验,并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念,苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月,苏宁电器收购香港镭射电器,进入香港市场,并将以香港为海外发展的桥头堡,探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针,苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局,保持稳健、快速的发展态势,建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台,苏宁电器以店面标准化为基础,通过自建开发、委托开发等方式,在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到20xx年,连锁店网络规模将突破3500家,销售规模突破3500亿元。

三、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营,拓展服务品类,承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时,苏宁电器以“苏宁易购”为品牌,全面加快虚拟网络的规划与建设,计划通过的运营和积累,达到3000亿销售规模,占据整个中国电子商务市场10%的份额,成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应,苏宁电器依托B2B平台,与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等,打造利益共享的高效供应链。与此同时,苏宁电器多次召开行业峰会与论坛,携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略,发挥自身渠道专业优势,致力于家电产品的普及与推广,推动中国家电行业发展。

四、终端服务

服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位,为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求,提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系,依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径200公里,日最大配送能力20多万台套,并率先推行准时制送货,24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标,苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体,支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量,成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前,杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用,在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设,预计到20xx年,苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务,苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务,依托遍布城乡的数千家售后服务网络,2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求,24小时内快速上门,为顾客提供专业、可信赖的售后保障,成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求,苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品,自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准,拥有多项国家发明专利,是业内首家国家职业技能鉴定资质单位,荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标,苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务,利用业内最大的全国呼叫中心平台,全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时,专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应,极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任,苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统,致力于挖掘顾客的消费与服务需求,有针对性地推出系列增值服务,电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

五、智慧苏宁

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,包括全国三级网络与通讯应用架构,全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等,实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。依托SAP/ERP系统,苏宁电器完成了涵盖B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等十多类、120多项的信息应用模块开发,实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理,并致力于为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。目前拥有4000多名专业IT人员,具备自主开发的能力,信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第44位)。20xx年以来,苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化一流信息平台。

六、人力资源

百年苏宁,人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵,苏宁电器高度注重人才梯队建设,建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程,陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划,保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才,大胆任用年轻干部”的代表。1993年,苏宁电器开始引进大学应届毕业生,为企业的快速发展积蓄了力量。20xx年,苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期,共引进培养了2万多名高素质大学毕业生,公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系,并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学,培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享;树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当”是的价值观,苏宁电器坚持“激励为先,大胆提拔”的激励理念,建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系,鼓励员工树立远大的事业理想,并立足苏宁平台,与企业共同成长,共享价值,成为苏宁的事业经理人。与此同时,苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围,通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动,提升团队凝聚力。

七、社会责任

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命,努力通过自身发展促进中国零售业的提升,协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业公民,苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式,不断回馈与服务社会,为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元,直接解决就业15万人,间接支撑就业人数上百万,多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号,在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

20xx年,苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”,号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠,每人每年奉献1天时间参加社工服务,成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来,全国共组建500多支志愿者分队,年平均活动人数15万人次。

八、发展规划

未来十年,苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展,持续保持稳健、高速的发展,依托营销变革与服务优化,不断提升供应链效率与顾客满意度。到20xx年,连锁店总数将达3500家,销售规模将达3500亿元,网络销售规模将达3000亿元,同步以香港与日本市场为桥头堡,探索海外市场发展,跻身世界一流企业行列!

苏宁电器市场营销调研报告 篇5

随着信息化的发展,网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业,苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益,同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要,而传统的家电渠道商越早涉足网络营销,对于企业自身来说则是一种明智之举。

一、苏宁电器开展网络营销的背景分析

2008年对于家电行业来说,是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展,把握住迎来的机会,通过网络营销的应用来加快企业的发展。

(一)苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要,也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持,各种网络营销方法大都具有促进销售的效果,同时还有许多促销手段,这些促销方法并不限于对网上销售的支持,其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多,竞争越来越激烈;产品的生命周期越来越短,创新的要求也愈来愈多;品质的要求越来越高,成本的压力愈来愈大;对市场反馈的时间也越来越紧迫。

2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来,企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行,企业不开展网络营销,就将成为信息社会中的“信息孤岛”,被挤出经济圈外,最后“无商可务”。现在交易成否的决定权,已转移至买方,与客户建立密切、良好的合作关系,已成为企业制胜的关键,电子商务能够直接面对最终客户,提供个性化的一对一服务,正是客户服务的最佳手段。

3.电器业也迅速发展的需要

电器业的不断发展,信息的不断通畅,使得消费者的选择越来越多,若还停留在原地踏步,那只有看着别人的份儿。

(二)苏宁电器开展网络营销的意义

实践证明,网络营销可以在八个方面发挥作用:网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务、顾客关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能,也正是商务快车所具备的八个功能,网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

开展网络营销的意义就在于充分发挥各种职能,让网上经营的整体效益最大化,因此,仅仅由于某些方面效果欠佳就否认网络营销的作用是不合适的。网络营销的职能是通过各种网络营销方法来实现的,网络营销的各个职能之间并非相互独立的,同一个职能可能需要多种网络营销方法的共同作用,而同一种网络营销方法也可能适用于多个网络营销职能。

(三)苏宁电器开展网络营销潜在效益分析

开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式,它通过Internet改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式,并通过整合其它相关业务部门如生产部门、采购部门,实现企业成本费用最大限度的控制。利用Internet开展网络营销可以从两个方面控制企业费用

首先,利用互联网可以降低交通和通讯费用。根据统计,互联网出现后可减少企业在传统交通和通讯中费用的30%左右。对于小公司而言,互联网更是给他们长了一个“翅膀”,不出家门就可以将业务在网上任意拓展。

其次,降低人工费用。由于通过互联网,传统管理过程许多由人处理的业务,现在都可以通过计算机和互联网自动完成。

通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。由于正确的存货及为客户提供更好的服务,能减少库存量。加快库存核查频率会减少与存货相关的利息支出和存储成本,减少库存量意味着现有的加工力可更有效地得到发挥。成为公司有形门店之外的又一个重要销售平台。

二、苏宁电器开展网络营销的策略分析

(一)苏宁网络营销的发展状况

作为中国本土第二大家电连锁零售商的苏宁,目前大力建设网上商城,布局电子商务。苏宁和中国电信集团互联星空网站在举行了战略合作启动仪式之后,又与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台“聚便宜”。在互联网中打造自己的商城,苏宁拥有了自身的优势,他们的连锁店现在是遍地开花,当实体本地化后,网上商城的本地化也就自然而然形成了,这样就间接解决了其电子商务化的三大瓶颈:诚信、支付、物流。诚信由他们的品牌效应做保障,加上实体店本地化,让消费者很放心;支付方面可以用线下和线上两种方式结合的方式进行;物流更不成问题,苏宁在一定的地域范围内有免费送货的业务。

电子商务的潮流势不可挡,集家产品资讯、线上购物、物流配送、售后服务于一体的真正将顾客体验放在首位的B2C商业模式必将引领新的购物潮流,占领电子商务市场的制高点。而零售商的目的也是在把握电子商务潮流的同时,满足市场的需求,扩大自身的优势。把握时机在互联网上开通帐号,上网后将企业的域名登陆在网上的知名站点,并与各家企业进行网上互动式交流,这样又节约了资金。在互动的同时还要及时的建立客户的信息资料库,定期用电子邮件收发产品的样图和订单,为开展国际贸易提供了丰富的信息资源。

(二)苏宁实施网络营销的策略

1.4P策略

(1)产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品,深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示,2008年1月,苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比,分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看,半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货,苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台,其中定制包销机型达到30%以上,4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外,苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动,备足后期市场资源,在这一过程中,苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

(2)价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本,其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品,与实体门店相比还是比较便宜的,此外算上外出购物的车马费、时间成本,就更划算了。

(3)渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式,80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息,方便消费者再第一时间获取信息,产生购买欲望,以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统,可以最大限度降低库存,减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后,可以有多种方式方便地进行付款,其付款的方式有:电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送,并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地,未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地,完善公司物流配送体系。

(4)促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销,采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别,手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品,这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同,苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势,在网购的每个环节提升用户购物体验,以避免卖家之间的欺诈,无法保证售后服务,信誉有限等弊端。2007年,苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市,分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品,用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货;而总站则面向全国进行销售,总部统一商品一般均为特色电器,用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售,并直接计入网上销售业绩。

三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析

(一)优势

1.多品种、高品质、价格合理

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务,强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类,近千个品牌,20多万个规格型号。网络商店作为零售业第四代的产物,在不走与实体店相同路线下,以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示,我国网民总人数达到2.1亿人,农村网民数量达到5262万人,网购人数达到4640万,未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期,一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉,去年春节,苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长,除了传统家电品类平均增幅达到45%之外,特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器,其网上商城也呈现出旺销的趋势。

2.网络诚信度高

诚实守信是我国社会发展进步的文明标志,是治国安邦、走向繁荣富强的基石,更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立,业无信难兴,政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题,消费者付费后,往往无法获得购货发票,索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票,有纳税,保修,三包类的像数码相机,手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸,消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好,售后有保证。

3.送货效率快

苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系,推出高效准时制送货计划,确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍,苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的,北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面,也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆,提高了送货效率。

(二)劣势

1.信用体系有待完善

苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错,也取得了不少利益,但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界,消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息,使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家,而这对商家而言,则易引发价格战,使行业的利润率降低。

2.家电巨头之间竞争白热化

家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面,或者某几家企业联合对付某一家流通企业,或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗;或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强,不能适应环境就会被无情的淘汰。

不管未来形势怎样,盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机,强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍,单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。

(三)改善现存问题的措施

1.网络营销与传统营销互补

消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假,可谓难上加难,因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易,当消费者收到货物并检查无异样后,再确定付款。若与购买产品不符,可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感,让消费者放心在网上购物,大胆的在网上购物。

2.加强合作关系

按照正常的厂商合作关系法则,大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实;但同时,许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势,抢占更大化的网络营销份额,因而,有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系,特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家,而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上,坦诚相待;要审时度势,根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例,收获的同时更应该学会放弃;而打造厂商共同的价值增长链,在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。

四、苏宁电器网络营销的发展前景

苏宁电器的人才培养机制 篇6

从入口处严把质量关——人品优先、能力适度

首先,苏宁招人讲究“严进”。每个应聘苏宁的人,都要通过严格的笔试,并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质。第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时,首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面评估,然后考察应聘者与营销的相关专业背景和技能,并与用人部门探讨,达成基本共识。另外,入围者还要接受严格的背景调查,如有不良个人记录,将被挡在苏宁的大门外。对于严格的招聘制度,董事长张近东等苏宁高层一直身体力行,坚决杜绝“关系户”通过非正常渠道进入苏宁集团。

其次,“人品优先”准则。这实际上包含了三层含义:首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。这一点毋庸置疑,如果应聘者缺乏这些基本品质,那么肯定是不能用的。其次是职业素养,也就是强调应聘者要有责任心、公私分明和敬业精神。第三个层次是文化融入问题,考察应聘者的价值观是否能和苏宁相融合。这是一个很关键的问题,如果他(她)不能融入苏宁,那么委曲求全只会对双方造成不利的影响。

最后,“能力适度”用人。“能力适度”并不是“能力适中”,更不是不重能力。在苏宁,能力是相对于岗位而言的,只有将一个合适的员工放在合适的岗位上,才能充分发挥其价值和潜能,这样既满足了企业的需要,员工也会有成就感与高涨的工作积极性。因此,能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面,“能力适度”也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长,要根据其特长安排适合的岗位,做到人尽其才。

新员工的“三关”培训

苏宁的每位新员工都要通过入职后的“三关”培训,即文化关、制度关和经验关。新员工入职后,首先是15天的标准培训,以帮助他们渡过“文化关”,培训内容一般为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会。这能帮助员工融入公司文化,使之尽快成为真正的苏宁人。同时也加强员工的心灵熏陶,帮助他们塑造健全的人格,提高职业道德。“制度关”则是由各部门帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行,他们认为如果没有高度的执行力,就有可能会因为一个细节导致不当的后果。严格执行流程标准制度,才能百分之百地提供优质的服务。最后是“经验关”,员工需要到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。这种经验最主要来源于两个环节:一是开店流程,每一个新进员工都要亲身体验开店的过程,从中加深对苏宁连锁模式及经营管理思路的理解;二是各种节日促销活动,比如元旦、春节、“五一”、夏季空调大忙、国庆节等。每个节日的具体情况都会有所区别,只有亲临卖场才能真正理解促销活动的运作模式和工作内容。

四大人才培养工程

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式,苏宁在人才培养机制上创造性地设立了“1200工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”等系列品牌工程,正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。

1.1200工程

为了适应集团大规模连锁扩张,苏宁于2003年启动了具有战略性意义的1200工程(苏宁在2003年从全国重点高校招聘应届本科毕业生1200名,2004年招聘1500名)。苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统、严格的培养,使应届大学生在两年左右的时间内,成为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中流砥柱。

作为苏宁电器一项重大人才引进战略工程,集团在组织上给予“1200工程”优先保障。项目成立初期,组建了专门的机构与人员从事工程实施。一是设立领导小组,由分管人力资源的副总裁担任组长,各大职能体系的高层管理人员参与合作,高度重视。二是对面试招聘、培训到发展晋升、薪酬福利做出了详细的计划与实施方案。培训方面,设置了集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建以及旺季支援等一系列培训科目,进行全方位教育。每一位大学生无论是在服务终端还是在管理部门,公司都指定一名管理人员任指导老师,负责其日常培训管理工作。同时,苏宁电器各管理中心、各子公司的第一负责人作为大学生的培养负责人,也都会定期与1200员工座谈,了解他们的思想及工作进展情况。通过系统、理论的培养,目前一期员工95%以上、二期40%以上已经晋升到上主管、部长职务,成为了集团各个部门的中坚力量,为企业长远发展提供了强有力的人才保障。

2.百名店长工程

2004年,苏宁在全国十大城市启动的“百名店长工程”,专门针对苏宁连锁快速发展在店面管理人员上的缺口进行店长的招聘和培训。店长工程一期集训约200个课时,主要开展了军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质四个方面的培训。至2004年底集团已储备了100名优秀的连锁店长,从2005年开始,每年培养储备100~200名优秀的连锁店长。

培训通过讲师的讲解、店长之间的互动交流以及借鉴店长自身的优秀案例,发掘三、四级市场日常运作中存在的问题。同时,培训结合三级市场门店的自身特点,以培养连锁店管理人员的综合管理能力、管理意识、工作热情为目的,探讨出一套针对三级市场行之有效的解决方案,从而全面提升三、四级市场店面的销售业绩。培训项目主要包括军训、ATOM拓展训练、课堂讨论、培训结业答辩等。军训提高了店长的精神面貌和士气,培养了店长的团队协作精神,店长自制力和执行力都有了显著提高。

3.中层管理梯队工程

“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略,以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。例如2005年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。

4.千名维修技术蓝领工程

“至真至诚、苏宁服务”,做空调起家的苏宁,一直将服务定位为赢得市场和消费者认可的不二法门,苏宁也以“阳光服务”而闻名全国。为此,苏宁一直非常注重提升终端一线员工的素质。

2003年,苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验,拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划,通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成了家电维修人员梯队,从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发,建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式与传统培训模式有很大的差别,首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟其次在考核方面,对所有学员进行资格认证,予以定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用,且效果显著,极大地提高了维修技工的水平。

苏宁电器的人才培养仍在持续推进,造就了一批批适应苏宁经营管理风格、忠诚于集团发展的新型商业连锁专业人才,为其未来的连锁发展打造了一支优秀的人才舰队。今后,苏宁人还将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。FMM

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